In dieser Episode von "Bühne frei" diskutiert Andreas Greb seine tiefgreifenden Erfahrungen im Bereich Qualitätsmanagement innerhalb multinationaler Konzerne. Er beleuchtet, wie kulturelle Unterschiede die Umsetzung von Qualitätsstandards beeinflussen und betont die Wichtigkeit von global vereinheitlichten Managementsystemen. Ein zentrales Thema ist die Rolle der Geschäftsführung in der globalen Standardisierung und die Bedeutung von Konsensfindung zwischen den Qualitätsleitern verschiedener Standorte. Andreas teilt auch seine Einblicke in die strategischen Vorteile solcher Systeme, einschließlich Kostenreduktion und verbesserte Fehlervermeidung durch globale Wissensdatenbanken.

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Show Notes:

00:00 Intro - Begrüßung und Vorstellung von Andreas Greb

01:12 Andreas erzählt über seine 30 Jahre im Qualitätsmanagement

02:20 Einfluss der Kultur auf das Qualitätsmanagement

03:54 Wie formale Systeme die globale Konsistenz unterstützen

05:25 Bedeutung von Kennzahlen und Reporting für die Geschäftsführung

06:56 Interne Vorteile eines QM-Systems

08:33 Die Rolle von Feedback und der Aufbau einer Qualitätsmanagement-Community

10:16 Agiles Arbeiten und Verbesserungsvorschläge

11:02 Erfolgsfaktoren für die Systemeinführung

13:14 Umsetzung der Standards

14:28 Feedback von End-Usern

15:50 Umgang mit globalen und lokalen Anforderungen

16:51 Andreas' Rat für Qualitätsmanager in multinationalen Konzernen

19:04 Abschluss - Zusammenfassung und Verabschiedung

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Vollständiges Transkript

Fabian Kröppel

Hallo zusammen. Mir sitzt heute mit Andreas Greb die geballte Erfahrung im Bereich Qualitätsmanagement gegenüber. Andreas hat in diversen QM-Rollen knapp 30 Jahre in multinationalen Konzernen aus dem Bereich Automotive gearbeitet, auch bei Fortune 500 Unternehmen. Deswegen dürft ihr euch darauf freuen, auf den Austausch heute mit Andreas. Andreas wird erzählen, wie er z. B. Gegenüber der Geschäftsführung ein standardisiertes Managementsystem rechtfertigt, welche Kennzahlen in interessant sind für ein Reporting gegenüber der Geschäftsführung, aber auf der anderen Seite auch, wie man es schafft, die Qualitätsleiter der verschiedenen Standorte der verschiedenen Ländern wirklich zu vereinen und an einem Ziel arbeiten zu lassen.

Fabian Kröppel

Hallo Andreas. Schön, dass du heute hier bist.

Andreas Greb

Hallo Fabian. Freue mich auch.

Fabian Kröppel

Ich starte immer ganz gerne mit einer offenen Frage in das Gespräch rein. Sag mal, was hast du eigentlich in den letzten 30 Jahren so im Qualitätsmanagement erlebt und was macht auch diese Arbeit im Qualitätsmanagement in Konzernstrukturen zum Beispiel aus?

Andreas Greb

Ja, ich bin jetzt schon mittlerweile 58 Jahre alt geworden, 30 Jahre in der Automobilindustrie gearbeitet, davon circa 20 in amerikanischen Konzernen, Weltunternehmen. Und für mich ist die Definition von Qualität eigentlich eine Erwartungshaltung der sogenannten interessierten Parteien. Das können also Kunden sein, das können auch die Gesellschaft sein, das können Mitarbeiter sein, an einen Leistungserbringer, so nenne ich es mal. Und das große Thema Qualität ist eigentlich dann immer, wenn die Erwartungshaltung vielleicht nicht eindeutig deponiert ist oder nicht verstanden ist und man dann in Konflikte kommt, weil das Leistungsversprechen die Erwartungshaltung sich nicht decken. Das heißt, die Rolle des Qualitäters ist für mich ganz stark die Moderation dieser Erwartungshaltung gegenüber dem Leistungsversprechen, dass man da einen Konsens erzielt zu Beginn einer Zusammenarbeit, damit es dann im Laufe der Zusammenarbeit funktioniert.

Fabian Kröppel

Du hast eben von diesem Leistungsversprechen gesprochen. Was macht das besonders in diesen multinationalen Konzernen? Was ist da anders als vielleicht beim Deutschen Mittelständler?

Andreas Greb

Man hat es immer auch mit Kultur zu tun. Menschen sind unterschiedlich. Wenn ich als Deutscher in Asien einkaufen will, dann muss ich mich damit zwingend auseinandersetzen, dass dort eine andere Kultur herrscht, dass das Leistungsversprechen vielleicht nicht so eindeutig ist. Und innerhalb dieser Konzerne musst du es schaffen, dich weltweit mit dieser Kultur auseinanderzusetzen und darauf einzustellen. Das heißt, die Definition können in Mexiko, in Südafrika, in Indien, in Asien variieren, was die menschliche Ebene angeht.

Fabian Kröppel

Ja, sehr, sehr spannend. Was waren da so die Besonderheiten, die dir aufgefallen sind?

Andreas Greb

Ja, wir hatten zum Beispiel damals ein Projekt mit den Koreanern und darauf muss man sich einstellen. Der Benefit im großen Konzern ist, dass es oft Kultur-Trainings gibt. Das heißt, bevor man ein Projekt mit einem neuen Kunden in einem anderen Land und an einem Kontinent beginnt, bekommt man ein Training, im besten Fall.

Fabian Kröppel

Sehr spannend. Wenn wir jetzt über das Qualitätsmanagementsystem sprechen, was ja dann auch über die diversen Standorte ausgerollt werden kann, wo würdest du sagen, hat dieses formalisierte Qualitätsmanagement dann einen Vorteil? Oder welche Vorteile bringt es dann für die Unternehmen, für die Konzerne eben mit sich?

Andreas Greb

Also was meine Arbeitgeber, die Unternehmen, die Konzerne alle gemeint hatten zu diesem Zeitpunkt, und auch noch, sind standardisierte Operations-Reviews. Das heißt, es gibt einen Turnus, in dem die VPs durch die Welt reisen, oder das sind heutzutage jetzt auch per Videokonferenz, und eine standardisierte Operations-Review abfragen, der im Idealfall in allen Werken gleich bespielt wird. Das heißt, man hat vorher vereinbarte Kennzahlen, man hat Definitionen: „Wie erhebe ich die Daten? Wie berechne ich die Werte? Und dadurch werden Unternehmen oder Standorte weltweit vergleichbar? Ich hatte einen Mentor früher in der Karriere, der hat immer angestrebt, solche Systeme zu schaffen wie McDonalds, wie Aral, Burger King, keine Ahnung. Es gibt ganz viele Unternehmen mittlerweile. Apple gehört auch dazu, wo du, egal, auf der Welt in deren Stores kommst, in deren Geschäfte, Restaurants und du erkennst sofort, okay, ich bin jetzt hier bei, wie gesagt, McDonalds, keine Ahnung. Und wenn du in der Automobilindustrie auf der ganzen Welt, jetzt zum Beispiel, Autositze fertigst, dann muss das keinen Unterschied machen, ob du das in Deutschland, in China oder in Mexiko tust. Der Ablauf ist der gleiche. Die Ergebniss Erwartung ist die gleiche und man kann das standardisieren und dadurch vergleichbar machen. Man vergleicht dann Äpfel mit Äpfeln, unabhängig von einer Kultur und von einem Nasenfaktor.

Fabian Kröppel

Ja, spannend. Du hast Vergleichbarkeit angesprochen und Kennzahlen angesprochen und dann natürlich auch das Reporting gegenüber der Geschäftsführung, also auch der Sinnhaftigkeit des Nutzen des Managementsystems. Wie lief dieses Reporting ab? Also was war der Geschäftsführung da wichtig, auch zu hören in Bezug auf Qualitätsmanagement.

Andreas Greb

Na ja, da sind zunächst mal auf jeden Fall die Kennzahlen, die der Kunde erwartet. Das heißt also ganz klar Reklamationsrate et cetera. Es ist ja in der Regel so gewesen, dass deutsche OEMs die Lieferanten in der Welt mitgenommen haben. Also Volkswagen, Mercedes, BMW. Üblicherweise haben die das damals noch getan. Heute ist Local für Local öfter vorhanden. Aber damals war das so, dass die ihre Partner aufgefordert haben, in der Welt mit ihnen die Werke gemeinsam aufzubauen. Und dann hat man auch erwartet, dass man die gleichen Kennzahlen erhebt, dass man die gleichen Berichte zeigt, dass man auf dieselben Elemente achtet, die man früh zum Projekt mal definiert hat gemeinsam. Und das war dann auch das, was die Geschäftsführung sehen wollte, weil es ging die Zufriedenheit der OEMs oder der Kunden.

Fabian Kröppel

Also auch sehr stark natürlich dann aus Geschäftsführersicht die Kundenbrille auf, du hast Anzahl Reklamationen angesprochen. Wenn wir das Ganze jetzt mal nach innen drehen, also nicht auf die Kunden gucken, sondern auch nach innen, was sind da die Vorteile, die du von einem funktionierenden Qualitätsmanagementsystem mitgenommen hast, die du auch gerne rausgestellt hast, vielleicht im Gespräch mit der Geschäftsführung?

Andreas Greb

Wie gesagt, die Vergleichbarkeit zwischen den Werken. Man hat bestimmte Standards und vielleicht muss man der Kultur Rechnung tragen, dass man, keine Ahnung, eine wenige Ausbringung am Tag hat, aber Arbeitsanweisungen können die gleichen sein, Abläufe können die gleichen sein, Fehlervermeidungsmaßnahmen können dieselben sein. Und der große Vorteil, der es dann irgendwann einstellt, ist, dass man ein Lessons-Learned bekommt, eine Wissensdatenbank, die man weltweit nutzen kann. Wenn der Fehler in Asien passiert ist, vielleicht sogar morgens früh in Amerika. Also Amerika ist noch Nacht, in Asien passiert der Fehler. Mit einem guten, aufgerichteten System kann man es schaffen, dass Amerika den Fehler vermeidet, weil man das Meldesystem installiert hat und dieser Fehler dann eben nicht weltweit passiert, ohne dass man es in der Zentrale, vielleicht in Deutschland, merkt. Das ist einer der großen Vorteile auf jeden Fall. Also man spart definitiv damit Geld. Der Aufwand, das zu installieren, ist zu Beginn relativ erheblich, all dieweil man es schaffen muss, mit den Qualitätsleitern der einzelnen Werke einen Konsens zu erzeugen. Das heißt, man hat eine ganze Reihe Meetings, man hat vielleicht weltweite Workshops, wo man sich trifft, aber irgendwann kommt man dann auf eine Verständigung, dass man diese Zahlen oder diese Abläufe bereit ist, weltweit anzuwenden. Und wenn man diesen Punkt erreicht hat, hat man auch den Vorteil, dass Werke sich da gegenseitig befruchten können und dass man Fehler vermeidet in diesem Sinne.

Fabian Kröppel

Hast du viel positives Feedback dann der einzelnen Qualitätsmanager der Standorte auch bekommen zu diesem eingebrachten Managementsystem?

Andreas Greb

Auf jeden Fall, weil gerade diese Arbeit, diese Aufbauphase in die Definitionsphase, wo man sehr intensiv im Dialog ist, das bringt natürlich auch die Leute zusammen, die sich normalerweise nicht zwingend kennen. Aber durch diese Arbeit, durch diese Workshops, wo man sich auch gemeinsam an einem der Standorte trifft, schafft man auch eine Gemeinschaft und eine Community, die sich gegenseitig unterstützt. Das Qualitätsmanager zusammenarbeiten, sich gegenseitig austauschen. Man kann auch dann Wissenselemente leichter füllen Das sind alles große Vorteile, die man sonst eigentlich nicht hat.

Fabian Kröppel

Man merkt sehr stark auch, auf welcher Ebene du unterwegs bist, eben zu sagen, die Qualitätsleiter der einzelnen Standorte kommen dann mal zusammen, einigen sich auf ein gemeinsames Ziel und bringen das ja dann auch in einer zentralen Plattform oder an einer zentralen Stelle dem Managementsystem dann, ich sage mal, zu Papier, eben auch nachher sagen zu können: „Ja, wir sprechen jetzt eben über die gleichen Zahlen, über die gleichen Prozesse, über die gleichen Entwicklungen.

Andreas Greb

Also man spricht ja da in dem Fall von Bottom-up und Top-down, aber ich würde es eigentlich mehr in der Agilität verordnen, weil du halt die Leute zusammenbringst und man bringt sie zum Reden und man kommt auf ein gemeinsames Ziel, auf eine gemeinsame Definition, die dann auch alle mittragen. Und am Ende ist es vielleicht kein demokratisches Votum, wo man am Ende bestimmt dann vielleicht doch der Direktor, was die letzte Definition ist, aber es ist ein agiles Arbeiten, wo man ein gemeinsames Ziel erreicht.

Fabian Kröppel

Kam dann von den einzelnen Qualitätsleitern auch viele Vorschläge zur Verbesserung? Du hast eben diese agilen Arbeiten angesprochen.

Andreas Greb

Ja, auf jeden Fall. Man kann ja, wenn man bereit ist, sich auf die Kultur einzulassen, auch durchaus vom anderen lernen. Es ist ja nicht zwingend so, dass nur die Zentrale den richtigen Weg kennt. Eine andere Herangehensweise kann auch zu einem anderen Ergebnis führen, was vielleicht für alle positiv ist.

Fabian Kröppel

Was natürlich jetzt auch sehr spannend ist – du hast gesagt, du hast schon mehrere Systeme eingeführt – bei diesem Einführungsprozess: Was würdest du da sagen, sind die Erfolgsfaktoren, an denen es wirklich scheitern kann oder im positiven Sinne, die wirklich auch so Einführung dann auch erfolgreich machen?

Andreas Greb

Ja, das Wesentliche ist die Unterstützung durch die Geschäftsleitung. Man braucht Reisekostenbudget, man braucht freie Zeiten, dass Qualitäter sich treffen können und man muss zusammenkommen. Vieles kann man per Teams machen. Heutzutage bin ich dabei, aber gerade in dieser Zeit, in dieser Vorbereitungs-und Aufbauphase, ist das persönliche Kennenlernen wichtig. Wir haben damals diese Teams-Workshops gehabt. Wir haben Events geschaffen, wo wir als Team uns erst mal gegenseitig kennengelernt haben, auch gemeinsam irgendwelche Aktivitäten, sei es Besichtigungen von irgendwelchen Sightings, etc. Getan haben. Man muss erst mal menschlich das Team zusammenbringen und eine Bereitschaft zu erzeugen, an diesem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Und erst wenn man da dieses Team etabliert hat, dann kann man sich auf die Definition der einzelnen Elemente konzentrieren. In der Regel und eigentlich ist es immer so, ist es im Operations Review ja vorgegeben, was die Geschäftsleitung erwartet, aber es ist nicht immer zwingend der Fall, dass das auf dem gleichen Weg erhoben wird. Und diese Erhebung und die Definition und auch letztendlich die Berechnung, das ist die Detailarbeit, die unter anderem auch ein bisschen Zeit kosten kann. Und man muss sich dann auch eingestehen, dass nicht jeder, nicht der erste oder zweite Operations Review dann gleich perfekt ist.

Andreas Greb

Das ist auch ein Nachjustieren immer mal wieder aber am Ende hat man dann den Vorteil, es geht ja dann um Global Scope in der Zertifizierung und du sparst Geld durch die Zertifizierung, weil du es als Corporate Scheme tust und das Zertifikat ist weltweit gültig und wenn du einen neuen Kunden akquirierst oder in die Vertriebsphase gehst, dann weiß der, okay, alle Standorte sind auf einem gleichen Level. Ich kann mit denen ein globales Projekt aufziehen. Und alles, alles, alles heutzutage ist in der Automobilindustrie global. Es gibt kein Projekt mehr, was nur noch in Deutschland oder in USA oder keine Ahnung stattfindet. Alles ist global und deswegen ist der globale Standort eigentlich das A und O. Geht nicht ohne.

Fabian Kröppel

Du hast gesprochen von einem standardisierten System, was dann natürlich auch Skaleneffekte oder Synergieeffekte auch für die anderen Standorte und Co. Mit sich bringt. Sehr häufig auf dieser hohen Ebene hast du es eben beschrieben. Wenn wir es jetzt mal von da aus drehen, nicht das Reporting hoch zur Geschäftsführung, sondern es geht ja dann auch darum, diese Standards auch wirklich umzusetzen in der breiten Masse. Wie ist dir das gelungen?

Andreas Greb

Also da ist es immer so gewesen, dass man halt auf der Ebene Geschäftsführung beziehungsweise Reporting ans Top-Management hatte man den Standard, aber spätestens in der zweiten oder dritten Ebene ist man dann wieder auf eine Werksebene gekommen, weil du dann halt doch die Eigenarten hast, die das Werk braucht und die Arbeitsanweisungen – ich bleibe mal bei einem Beispiel – zwischen Mexiko und China sind anders. In den unterschiedlichen Ländern ist das anders. Da hast du einen besseren Ausbildungsgrad, da haben Mitarbeiter mehr Freiraumsgrad, da können sie und dürfen sie auch selber gerne Probleme lösen. Also das ist dann kulturell unterschiedlich. Das heißt, die Detaillierung ist nur unterschiedlich am Ende des Tages.

Fabian Kröppel

Wir haben eben über das Feedback der anderen Qualitätsleiter gesprochen? Wie war das Feedback von den, ich sage mal, End-Usern an der Prozessdokumentation eines Managementsystems, dadurch, dass es jetzt standardisierte Prozesse gibt.

Andreas Greb

Also meine persönliche Erfahrung ist, dass die Mitarbeiter das in der Regel begrüßen, wenn ein gewisser Freiheitsgrad bleibt. Man darf es auf keinen Fall überbestimmen und man sollte die Leute nicht für Dösig verkaufen. Man muss nicht jeden einzelnen Handgriff beschreiben, abhängig von der Qualifikation. Aber grundsätzlich wollen die Mitarbeiter auch Richtlinien haben. Sie möchten ungern am Tag in die Fabrik kommen und sagen: „Was ist denn heute meine Arbeit? Die meisten fühlen sich damit nicht so richtig wohl. Es gibt die Führungsebene oder es gibt Mitarbeiter, die das gerne tun. Ich vergleiche das im Moment mit Fußball. Es gibt Stürmer, es gibt Mittelfeld, es gibt einen Torwart. Nicht jeder kann alles. Und die Rolle des Systems, der Organisation, des Prozessmanagements ist es auch, Talente zu eruieren, Talente an die richtige Stelle zu setzen und ihnen dann möglichst gut zu beschreiben, was dort ihre Aufgabe ist. Damit fühlen sich die allermeisten Menschen sehr wohl.

Fabian Kröppel

Wir hatten jetzt eben noch gesagt, gerade gibt es ja die globale Sichtweise von Prozessen und dann immer wieder die Lokale? Wie hast du diese unterschiedlichen Perspektiven in den Griff bekommen?

Andreas Greb

Ich habe eigentlich immer im Headquarter gearbeitet oder auch im European Headquarter manchmal. Das heißt, man hat dort im im Prinzip so einen Think Tank, sage ich mal. Du denkst das voraus und im Dialog mit den Kunden bist du ja auch am ersten mit dem Sales am Gang und du weißt eigentlich, was auf dich zukommt. Und ich persönlich hatte dann halt mit meinen Quality Managern einmal die Woche ein One-to-One, mehr braucht das auch nicht, und einmal die Woche ein Teams-Meeting, wo alle zusammen kamen. Und diese Standardkommunikation, die reicht eigentlich aus. Wenn du das System einmal auch recht oder aufgestellt hast, dann befruchtet sich das auch von alleine.

Fabian Kröppel

Was mich noch interessiert, ist, wenn du jetzt, ich sage mal, den Qualitätsmanagern einen Rat mitgeben könntest. Welchen Rat würdest du dem Qualitätsmanager von multinationalen Konzernen oder insgesamt den Konzernstrukturen mitgeben, um eben so ein System zu erreichen?

Andreas Greb

Ich bin der Meinung, das Wichtigste ist die Kommunikation und der Austausch untereinander. Man sollte nicht zwingend versuchen, die Probleme immer alleine zu lösen. Es tut nicht weh, wenn man jemand anderen Hilfe bittet und man kann auch von der Erfahrung der anderen partizipieren. Wenn man das Team aufgebaut hat und die miteinander agieren, dann kann man auch gerne den Kollegen fragen: „Sag mal, wie hast du das gelöst? Und in der Regel helfen Menschen gerne. Wenn die gleiche Frage fünfmal kommt und am Ende immer noch nicht verstanden ist, dann kommt man irgendwann an die Grenzen. Aber grundsätzlich sind die Kollegen untereinander immer HIlfsbereit. Der Mittelständler plant gerne auch in die längere Zukunft. Die Konzerne haben den Quartalsbericht immer zwischendurch und das ist immer von Quartal zu Quartal das Ziel. Und um dieses Ziel zu befüllen, braucht es diesen Operations Review, damit jederzeit im Monatsbericht und Quartalsbericht für alle interessierten Parteien, also wir sind am Anfang, alle Kennzahlen verfügbar sind. Das muss transparent sein, letztendlich auch für die Börse. Und Qualitätssystemen, Prozessmanagement, ist ein ganz wesentlicher Anteil dazu, diese Transparenz zu schaffen, Zahlen zu erheben, die ja legal auch erforderlich sind, ein Börsenbericht und so et cetera, dass Ein Quartalsbericht ist eine legale Anforderung. Und wenn man den jeden Monat zusammenstückeln muss, weil man sich nicht auf Kennzahlen einigen kann, dann ist das einfach eine Katastrophe. Und von daher unterstützt es auch letztendlich die Börse, die Aktien, die Shareholder. Und am Ende sind es ja die, die das Geld bezahlen. Also von daher ist das ein Aspekt, den man nicht außer Acht lassen sollte.

Fabian Kröppel

Sehr gut. Dann hast du doch gut den Bogen zum Start wieder gespannt. Perfekt. Andreas, vielen Dank für den Austausch. Ich freue mich in der Zukunft, dass wir das wiederholen. Super spannende Eindrücke in Bezug auf diese Konzernwelt, die dann doch sehr anders funktioniert, als vielleicht ein mittelständiges Unternehmen mit nur einem Standort und deutlich geringeren Mitarbeiteranzahl.

Fabian Kröppel

Ich hoffe, die heutige Folge hat euch gefallen. Ihr konntet viele spannende Aspekte für euch mitnehmen. Schaut doch auch gerne bei unseren Insights blog vorbei. Auch dort hat Andreas das eine oder andere mit uns gemeinsam veröffentlicht.

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