Zu Beginn sollte kurz beleuchtet werden, wann und warum solche Unsicherheiten in Projekten oder bei der Arbeit mit Managementsystemen auftreten können. Ein typischer Anlass ist eine bevorstehende Zertifizierung. Aber auch ohne diesen Druck stellt sich oft die Frage: „Brauchen wir jetzt auch Prozesskennzahlen?“

Unsere klare Antwort als erfahrene Berater lautet: Ja, Kennzahlen gehören unbedingt in den Werkzeugkasten für Führung und Steuerung. Wie man diese sinnvoll ableitet, haben wir in anderen Beiträgen bereits ausführlich behandelt. Hier wollen wir uns jedoch darauf konzentrieren, was passiert, wenn die Frage einfach mit „Ja, scheinbar brauchen wir die. Also legen wir mal ein paar Kennzahlen fest, damit wir etwas vorzeigen können“ beantwortet wird.

Diese Antwort mag vielleicht etwas übertrieben hemdsärmelig wirken. Doch Übertreibungen liegen oft näher an der Realität, als man denkt, und helfen manchmal, Sachverhalte deutlicher zu machen.

Fehlt es an Erfahrung mit Prozesskennzahlen, neigen Verantwortliche oft dazu, Begriffe aus der Prozesslandkarte zu sichten und spontan Kennzahlen festzulegen – meist solche, die im Unternehmensalltag ohnehin schon erhoben werden.  Doch was ist oft das Ergebnis? Häufig entstehen dabei Messungen, die sich eher auf das übergeordnete Themenfeld beziehen und nur selten einen direkten Bezug zum eigentlichen Prozess haben.

Ein prominentes Beispiel ist für unterschiedliche Vertriebsprozesse die Kennzahl „Umsatz pro Jahr“ oder für einen Leistungserbringungs-Prozess die übergeordnete Entwicklung der Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsbefragungen. Ist dies denn falsch? Dies wäre vielleicht zu weitgehend. Ohne Frage bestehen logische Bezüge zwischen zum Beispiel einem Angebotserstellungsprozess und dem erzielten Umsatz oder einem Produktfreigabeprozess und der Kundenzufriedenheit. Doch bleibt sehr fraglich, ob die benannten Kennzahlen tatsächlich auch dazu geeignet sind, die Qualität des jeweiligen Prozesses oder die Treue bei dessen Durchführung zu messen. Wenn wir die Logik einmal rückwärts betrachten – also nicht vom Prozess in Richtung Ergebnis gedacht, sondern umgekehrt, ergibt sich ein klares Bild (Abbildung 1).

Bei der Frage danach, welche Einflussfaktoren es auf ein zu erzielendes Ergebnis gibt, ergibt sich dem Betrachter das Bild, dass es hier mehrere parallele gibt:  

• Die Qualität des Prozesses

• Die Treue bei der Prozesseinhaltung (Konformität)

• Die hinreichende Ausstattung von Personalkapazität

• Kompetenz und Erfahrung der durchführenden Personen

• Die Ausstattung mit Sachmitteln

• Führung und Koordination

• Usw.

Abbildung 1 beschränkt sich plakativ auf Prozesse, Personal und Ressourcen. Aus der Betrachtung wird deutlich, dass die reine Ergebniskennzahl (Umsatz) nur indirekt eine Auskunft darüber gibt, wie effizient oder effektiv der zugrunde liegende Prozess ist. Sehr wohl ist es für die Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie sinnvoll, zu prüfen, welche Prozesse auf welche Ergebnisse (Umsatz, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation, Gemeinkosten usw.) einzahlen, um hier ein entsprechendes Strategiebewusstsein beim Managen der jeweiligen Prozesse zu haben. Doch erfüllen wir damit noch nicht den Sachverhalt einer Prozesskennzahl.

Gibt es eine klare Reihenfolge bzw. Hierarchie in Bezug darauf, wie Prozess, Personal und Ressourcen auf das Ergebnis einwirken?  Auch wenn wir Ursache-Wirkungszusammenhänge auf der Unternehmensebene durch Methoden wie der Balanced Scorecard (eine Strategie- und Managementmethode zur Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen) kennen, kann hier keine allgemeingültige Logik angenommen werden.  

Je nach Prozessgegenstand und Prozesskontext lassen sich unterschiedliche Haupt-Erfolgsfaktoren ableiten. Eine modellhafte Aufteilung könnte beispielsweise wie folgt aussehen:  

• Dienstleitung: Starker Fokus auf die Komponente Personal

• Industrielle Produktion: Starker Fokus auf die Komponente Ressourcen

• Standardisierte Unterstützungsleistung: Starker Fokus auf die Komponente Prozess

Wichtig zu erwähnen ist, dass trotz unterschiedlicher Gewichtung mehr oder weniger immer alle Faktoren gleichzeitig wirken. Ein guter Prozess stellt somit auch für top ausgebildetes Personal oder einen optimal eingestellten Maschinenpark einen essenziellen Entfaltungsrahmen dar.  

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass das Ableiten von Ergebniskennzahlen ebenso wertvoll ist wie das Aufstellen von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen, die gezielt auf das gewünschte Ergebnis ausgerichtet sind. Dabei müssen sowohl die zu Grunde liegenden Prozesse als auch die entsprechende Ressourcen- und Personalausstattung betrachtet werden. Das Ableiten von Prozesskennzahlen jedoch sollte in diese Kaskade eingebaut und mit einer entsprechenden Methodik untermauert werden. Wir empfehlen hier das Ableiten von Prozesskennzahlen über das Identifizieren von Kritischen Erfolgsfaktoren.  

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