In dieser Folge von "Bühne frei" taucht Elke Meurer, eine Expertin im Bereich Qualitätsmanagement für den Mittelstand, tief in die praktische Umsetzung und kritische Betrachtung von ISO-Normen ein. Elke wird oft als die „Übersetzerin“ bezeichnet, weil sie komplexe Normforderungen in alltagstaugliche Anwendungen für kleine und mittlere Unternehmen übersetzt. Highlights dieser Episode sind ihre Diskussionen über die Herausforderungen bei der Anpassung von Normen an unternehmensspezifische Kontexte, ihre Ansätze zur Risikobewertung und ihr Plädoyer für ein praxisnahes, verständliches Qualitätsmanagement.

‍
Show Notes:

00:00 Intro - Begrüßung von Elke Meurer, Expertin für Qualitätsmanagement im Mittelstand.

00:50 Die Rolle der 'Übersetzerin'.

02:24 Diskussion über die Bedeutung des organisationalen Kontextes gemäß ISO 9001.

04:07 Warum das Kapitel 4 für das Qualitätsmanagement zentral ist.

07:33 Die Verbindung von Unternehmenskontext und strategischer Positionierung.

09:34 Wie der Unternehmenskontext Risikomanagement beeinflusst.

10:15 Analyse von Stärken und Schwächen.

12:03 Prävention und Risikomanagement.

15:23 Kommunikation als Führungsinstrument.

17:20 Kommunikationsfluss und Managementsysteme.

18:01 Wünsche für die Zukunft.

‍

Vollständiges Transkript

Vincent Fischer

Ich darf heute Elke Meurer begrüßen. Bühnefrei für Elke Meurer. Sie ist eine echte Macherin. Sie ist bekannt für ihr Wirken im Qualitätsmanagement für Mittelständler. Dabei zeichnet sie sich aus über einen pragmatisch-wirkungsvollen Ansatz und beugt sich nicht jeder Normforderung sofort, sondern hinterfragt diese kritisch und geht auch in unbequeme Diskussionen. Ich habe sie heute gefragt, was sie über den Kontext der Organisation denkt, wie sie über Risikomanagement nachdenkt und was so ihre Brücke vom Kontext der Organisation in Kommunikationsstrategien ist. Letztlich werden wir auch über ihre Wünsche und Hoffnungen sprechen, die sie an QM im Mittelstand hat.

Vincent Fischer

Elke, du wirst als Übersetzerin bezeichnet. Was übersetzt du wem? Welche Schwierigkeiten hast du da und wie sieht das aus?

Elke Meurer

Ja, ich übersetze im Grunde die Norm, die ISO 9001, das ist mein Schwerpunkt. Und diejenigen, für die ich übersetze, das sind in der Regel QMBs oder die Geschäftsführung, die im Mittelstand im Grunde die Anwender dieser Normen auch sind. Das Bedürfnis zu verstehen, was diese Norm eigentlich will, ist da, aber die Norm ist, wie wir wissen, nicht so einfach geschrieben beziehungsweise gewollt generisch im Ansatz, sodass man erst mal interpretieren muss. Und das ist für diejenigen, die im Alltag mit was anderem beschäftigt sind, außer einem Managementsystem aufzubauen, erst mal eine Hürde. Man möchte gerne eine schnelle Antwort haben. Die Frage, die ich häufig höre, ist: „Was will die Norm denn jetzt eigentlich von mir? Können Sie mir das mal in einfachen Worten erklären." Und dann geht es da wirklich darum, das, was die Norm fordert, in den Bereich zu übersetzen, wo die Branche ist, wo das Unternehmen dann auch etwas mit anfangen kann und sagen: „Was soll ich denn jetzt tun? Ich möchte diese Norm erfüllen und im besten Fall sogar möchte ich das als sinnvoll erachten. Also ich will es aber verstehen." Das ist eigentlich so die Arbeit, die ich dann leiste, zu sagen: Schauen wir uns mal die reale Situation an und schauen wir mal, was die Normen fordern und was sie davon schon erledigen und wo es vielleicht noch ein bisschen besser laufen kann. Das ist eigentlich so dieser Übersetzungsansatz.

Vincent Fischer

Jetzt hast du gesagt, in welcher Branche bin ich, wo ist das Unternehmen gerade? Da fällt Da geht mir direkt der Kontext der Organisation ein, weil da geht es ja nach meinem Verständnis auch viel das Positionieren. Wo stehe ich als Unternehmen auch in meinem Umfeld? Ist das so ein Thema, in dem du auch übersetzt?

Elke Meurer

Ja, das Kapitel ist tatsächlich eines, woran sich die Geister scheiden oder wo auch eine große Hürde ist, überhaupt zu verstehen, was will die Norm hier? Da sind wir wieder bei dieser Frage. Gerne wird das schon mal in der Vorbereitung ein bisschen zur Seite geschoben und mit Kapitel 5 angefangen, so nach dem Motto: „Das ist ungeliebt, das lassen wir weg." Und dabei ist das Kapitel 4 eigentlich etwas Zentrales. Da geht es die Frage: Wer bin ich als Unternehmen? In welcher Branche bin ich? Welche Themen muss ich bedienen? Das Wort Themen in dem Fall ist auch so ein Faktor, wo man sagt: Was meint die Norm mit dem Begriff Themen? Und da kann ich nur übersetzen und sagen: In welcher Branche sind Sie? Was ist für Sie relevant? Sind Sie als Unternehmen national aktiv oder vielleicht sogar nur lokal? Oder agieren Sie international? Und schon habe ich doch einen anderen Blickwinkel auf mein eigenes Produkt, auf den Vertrieb der Produkte, auf die Gesetze, die dahinter stehen, die ich bedienen muss. Also habe ich da schon einen sehr klaren Fokus. Häufig ist das den Unternehmen nicht bewusst, weil das für sie tagtäglich selbstverständlich ist. Also die Norm holt hier etwas ab, was eigentlich selbstverständlich ist, was aber aus dem eigenen Fokus gerät. Und dann ist immer die Frage: „Wie stelle ich das denn jetzt dar?" Es geht ja immer wieder um die Frage der Dokumentation. Aber hier geht es tatsächlich erst mal darum, zu verorten, was müssen wir eigentlich alles leben und nicht, was muss man dokumentieren?

Vincent Fischer

Ich habe da den Satz im Kopf, den ich mal aufgeschnappt habe: „Wir haben keinen Kontext der Organisation." Was gemeint war, war natürlich irgendwie, wir haben das nicht explizit formuliert oder so, aber ich denke auch, dass die meisten Organisationen oder alle einen Kontext haben. Du hattest eben so dieses Bild aufgemacht von „Wir fangen mal mit Kapitel 5 an" für Nicht-Norm-Experten, also Kontext der Organisation, das Kapitel 4. Da höre ich so ein bisschen raus, dass du da andere Meinung wärst und eigentlich sagst, als zentraler Ausgangspunkt gilt es, sich damit recht früh zu beschäftigen, wenn ich Richtung der Zielerzielung gehe.

Elke Meurer

Ja, das halte ich für sinnvoll, da erst mal klarzumachen, was müssen wir eigentlich alles bedienen? Alleine die Frage: „Bediene ich national meine Kunden, international? „welche Länder bediene ich? „welche Richtlinien gibt es? „welche Gesetze gibt es, die ich entsprechend erfüllen muss? Oder auch mal weg vom Kunden-Fokus zu gehen, auch zu sagen: „Welche Geschäftsbeziehungen pflege ich denn eigentlich? Dann bin ich sehr schnell auch in Lieferketten, die eine Rolle spielen. Dann bin ich auch ganz schnell in dem recht neuen Thema für Kapitel 4 Klimawandel, Was berührt uns da? Weil auch der Klimawandel möchte gerne ausgeschlossen werden. Das geht nur leider nicht. Aber da habe ich wirklich den Punkt, dass ich sage, hier kann ich einen Anfang machen und sage: „Und wenn ich als Externe komme, dann frage ich: „Ja, was „Was machen Sie eigentlich als Unternehmen? Ich möchte das Unternehmen erst einmal verstehen. Und dann machen wir eigentlich nichts anderes, als das Kapitel 4 zu erarbeiten in den ersten Zügen, da schon mal den Grundlagen zu stecken und festzustellen, in welcher Branche ist das Ganze? Wer ist der Kundenkreis? Gibt es nur den Endverbraucher oder gibt es auch noch Händler? Gibt es Key Accounts? Wie ist das Ganze strukturiert? Ich muss ja erst einmal das Unternehmen verstehen und das passiert in dem Moment eigentlich. Und was die meisten Mittelständler leider übersehen, oder vielleicht ist da auch die Norm nicht so ausdrücklich, ist, dass das Kapitel 4 einen Faden oder eine Grundlage bildet für einen Faden, der sich durch die spätere Norm zieht, durch die späteren Anforderungen.

Also ich bin da ganz schnell im Thema Risikomanagement. Wenn wir über Lieferketten nachdenken, da haben wir immer die Frage: „Wo hackt es gerade? Sei es aus aktueller weltpolitischer Situation heraus oder generell: „Wo haben wir Schwierigkeiten, weil es zum Beispiel Ressourcen zu Ende gehen, weil Lieferanten Monopolisten sind. Welche Alternativen haben wir? Es gibt Naturkatastrophen, die Lieferketten beeinflussen. Und da sind wir schon im Gedanken des Risikomanagements. Wenn ich das in Richtung Kunde verschiebe, dann bin ich auch in dem Gedanken der Abhängigkeiten. Wo muss ich eine große Hürde überwinden? Wo muss ich viele Auflagen erfüllen? Und wo bin ich vielleicht zu sehr abhängig auch von einem Kunden? Das sind alles Risikogedanken, die hier schon eine Rolle spielen. Und neben dem Risikomanagement sehe ich da auch den Faden in Richtung Kommunikationsstrategien. Ich muss mich ja sowohl nach innen als auch nach außen mit Kommunikation beschäftigen. Das heißt, ich muss meine Belegschaft mitnehmen und zu sagen: „Was machen wir eigentlich? Wer sind wir? Stellen wir uns die Situation vor? Ein neuer Mitarbeiter fängt an. Dem müssen wir erst mal erklären: „Wer sind wir denn eigentlich? Was machen wir? Und da bin ich eigentlich wieder bei dem Thema Kontext der Organisation: „Wer sind wir und was machen wir? Das möchte man ja auch entsprechend flüssig präsentieren.

Vincent Fischer

Das hat ja viel damit zu tun, die Organisation auch erklärbar zu bekommen. Du hast jetzt eingangs gesagt, dass es bei dir automatisch passiert in der Zusammenarbeit mit Kunden, weil du ja erst mal fragen musst, was sind eure Geschäftsfelder, in denen ihr tätig seid und so weiter. Ich habe persönlich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass man dann auch häufig in so eine Stärken-Schwächen-Betrachtung reinkommt, ganz automatisch, weil dann kommen so Sprüche wie „Wir sind international tätig, aber besonders stark sind wir in... Also hat das für dich, dieses ganze Thema Kontext der Organisation, auch mit strategischer Positionierung zu tun oder vielleicht mit einem bewussten Schneiden des Kontextes?

Elke Meurer

Ja, das ist ja auch etwas, was man methodisch erarbeiten kann. Also die Perspektive, die du gerade gewählt hast, erinnert mich ganz stark an die SWOT-Analyse, dass man also hingeht und sagt, intern wie extern mal zu sehen, wo sind die Stärken, wo die Schwächen. Interessant ist, dass die meisten Unternehmen gut in der Lage sind, die Schwächen zu identifizieren, aber die Stärken nicht so stark wahrnehmen, außer die Geschäftsführung vielleicht, die ganz genau weiß, warum sie dieses Unternehmen betreibt. Manchmal ist auch der Vertrieb einfach sehr stark darauf fokussiert, das Positive zu sehen. Das ist auch gut, aber es wäre doch schön, wenn der Rest der Belegschaft da auch noch mitgeht und auch die eigenen Stärken kennt und die nach außen kommunizieren kann und auch vielleicht ins eigene Arbeitsbewusstsein aufnimmt, dass ich weiß, warum ich das mache. Genauso muss ich selbstverständlich aufmerksam sein für Risiken, die ich mir selber verbocke, also wo ich selber eine Ursache hinlege oder wo ich von außen – wie soll ich sagen? – Dinge wahrnehmen muss, darauf reagieren muss, und zwar möglichst rechtzeitig, damit ich selbst aktiv werden kann, um Schlimmeres zu vermeiden. Ich rede jetzt nicht von Naturkatastrophen, die kommen plötzlich, aber es gibt Dinge, die kommen einfach auf einen zu, wenn man einfach nur mal die Augen aufhält, zum Beispiel gesetzliche Veränderungen. Die kommen immer mit Vorankündigungen und das sollte man einfach auf dem Schirm haben und dafür ist ein Kapitel 4 eigentlich sehr gut.

Vincent Fischer

Du hast jetzt gerade schon die Brücke ins Risikomanagement gebaut. Ich glaube, früher hätte ich dir das besser sagen können, aber dass es auch wirklich in der Norm erwähnt ist, also dass im Kapitel 6, wenn du mich nicht korrigierst, dann auch wirklich die Referenz gezogen wird zum Kapitel 4, wo man sagt, hier Risikomanagement sollte durchaus auch explizit den Kontext der Organisation betrachten. Eine Sorge, die da manchmal aufkommt, ist ja, dass man die Innensicht eben vergisst, dass man dann nur sich Risiken im Kontext aufschaut. Du sagst, du siehst da durchaus trotzdem eine Notwendigkeit, beidseitig zu gucken. Also was sind Risiken, die von Effekten außerhalb der Organisation kommen, aber auch in der Innensicht?

Elke Meurer

Ja, wir reden über eigene Stärken, da müssen wir auch über eigene Schwächen reden. Und da können wir als erstes ansetzen, zu sagen: „Wo können wir denn was besser machen? Wo sind wir da im Prozessmanagement? Vielleicht etwas umständlich, die Darstellung eines Prozesses ist sehr gut. Mit dem Papier kann man das nicht ansehen, wie das jetzt tatsächlich gelebt wird, welche unnötigen Wege zum Beispiel existieren, weshalb dann auch Zeitverzögerungen geschuldet werden. Da kann man ansetzen. Und genauso natürlich ist es wichtig, nicht die externen Ereignisse auszuschließen oder die Augen davor zu verschließen. Häufig ist es ja so, dass auf einmal, es heißt in einem Meeting der Führungskräfte: „Da kommt eine gesetzliche Änderung auf uns zu. Dann müssen wir reagieren: „Für wann muss die denn umgesetzt werden? Das sind meistens irgendwelche Quartalsdaten oder Jahresenddaten, wo dann auch gerne mal Urlaub gemacht wird. Und dann heißt es: „Das ist aber kurzfristig Und dann kann man eigentlich noch mal sagen: „Ja, sorry, aber eigentlich werden solche Gesetze, wenn man sie auf dem Schirm hat in der Entwicklung, sei es über Newslettern der Handelskammern oder wie auch immer, man bekommt diese Gesetzesveränderung vorangekündigt. Man bekommt präsentiert innerhalb der Branche, wo sich etwas verändern wird, wo man einfach mal aufmerksam sein muss. Es ist richtig, dass die Fakten, also wie ändert sich das Gesetz genau, relativ kurzfristig ist, aber man kann sich schon darauf einstellen. Das ist also durchaus möglich. Und da ist gerne mal so: Wer hat sich drum gekümmert? Dann ist so ein Blick in die Runde da, wo es dann heißt, ja irgendwie keiner, weil keiner dafür zuständig war.

Vincent Fischer

Ich frage mich, ob das manchmal so ein recht urmenschliches Verhalten ist, weil es gibt auch diesen Spruch „There's no glory in prevention.

Elke Meurer

Ja, das ist echt unsexy.

Vincent Fischer

Die frühzeitige Auseinandersetzung mit solchen Chips keinen Applaus bekommt, aber wenn ich der Feuerlöscher kurz vom Jahresende bin, dann … Dann habe ich die Anerkennung eben von meinen Kolleginnen und Kollegen verdient oder mir erarbeitet. Du hättest gerade den Kontext der Organisation auch als Ausgangspunkt für Kommunikation intern wie extern genannt. Da frage ich mich manchmal, ja, recht explizite Anforderungen auch in der Norm, aber ob das noch viel mit Qualitätsmanagement zu tun hat oder eigentlich die Definition von Führung ist und wie sich das da überlappt. Das siehst du aber recht unkritisch, wenn ich dich so sprechen höre.

Elke Meurer

Natürlich ist Kommunikation Teil der Führung. Ich muss als Unternehmensleitung eine klare Strategie fahren. Erst mal Unternehmensstrategie überhaupt, aber die muss ich auch kommunizieren. Es reicht ja nicht, wenn ich als Führungskraft beziehungsweise als Geschäftsführung weiß, wo ich hin will und nicht kommuniziere. Dann passiert das Meiste, dass erst mal die Führungskräfte, also die Ebene, die direkt unter der Geschäftsführung ist, informiert wird. Jetzt kann man sich streiten, ob Informationsgabe auch Kommunikation ist. Kommunikation ist eigentlich nach meinem Verständnis ein Austausch. Das heißt auch, ein Nachfragen, ob das verstanden ist oder wie das denn andere aus ihrer fachlichen Expertise heraus sehen, ob das denn wirklich so in der Einschätzung ist. Das ist für mich so der erste Faktor: Was ist Kommunikation eigentlich? Und dann mache ich die Beobachtung, dass es hier in dieser Ebene häufig aufhört, dass also die Führungskräfte vielleicht mit der Unternehmensleitung im Einklang sind, das heißt also, verstanden haben, im Austausch sind. Und dann heißt es nur noch: „Wir machen jetzt, und aber nicht weiter die Informationen an die First-Level-Worker gehen, die also tatsächlich das Ganze umsetzen. Die sind interessiert, die möchten das auch gerne wissen, aber wenn sie die Informationen nicht bekommen, wenn jemand mit ihnen kommuniziert und auch nicht in den Austausch geht, dann kann das nicht funktionieren.

Also hier sehe ich einen ganz klaren Bezug. Da haben wir auch wieder Bezug Kapitel 4, da haben wir den Umgang mit Stakeholdern. Ich muss meine Stakeholder kennen. Interessanterweise werden gern mal die Belegschaft vergessen, die Belegschaft und auch für Betriebsräte et cetera. Das sind alles interne Instanzen. Da sollte ich mir auch eine Überlegung machen, wie kommuniziere ich mit denen und wie halte ich sie auf aktuellem Stand? Wie hole ich hier den Austausch rein? Und dazu gehören für mich auch die Mitarbeiter, dass die letzten Endes wissen: Was muss ich an Dienstleistungen umsetzen? Was muss ich in der Produktion beachten? Gerade Produktion, das sind ja Menschen, die fern von Kunden sind, die arbeiten häufig, kennen den Kunden Namen vielleicht aufgrund des Auftrages, aber mehr nicht. Dienstleister kennen den Kunden eher auch persönlich und können da in den Austausch gehen. Und da ist auch wichtig, finde ich, dass gegenüber dem Kunden in eine gemeinsame Richtung gesprochen wird. Ich habe es gerade erst erlebt in einer Kundensituation, dass Vertriebsaußendienst Mitarbeiter unterschiedliche Präsentationen nach außen gezeigt haben. Das ist nicht so optimal, weil da natürlich auch unterschiedliche Informationen fließen.

Vincent Fischer

Ja, und ein unterschiedliches Zielbild der Organisation dann eben entsteht. Das diese Top-Down-Kommunikationskaskade, die du gerade ansprichst, ist eine Sache, die wir probieren, eben strukturell zu vermeiden mit interaktiven Managementsystemen, weil wir da ja einen Wert immer auf die, wir nennen das multilaterale Prozesskommunikation. Das ist ein bisschen sperriger Begriff.

Elke Meurer

Muss man vielleicht übersetzen.

Vincent Fischer

Ja, den muss man wirklich übersetzen, aber auf den abzielen, weil wir eben sagen, es ist nicht nur ein Wunsch oder Bedarf, sondern es ist auch eine verpasste Chance, wenn Informationen nicht in alle Richtungen fließen können. Und das eben im besten Fall auch über das Qualitätsmanagementsystem.

Elke Meurer

Ja, also das Managementsystem ist eigentlich der perfekte Weg, Informationen auch in die Prozesse hineinzugeben. Aber ich sage mal so: Informationen hineingeben ist der eine Weg. Der Austausch muss da sein, weil es muss ja auch verstanden werden. Das ist so das, was am Ende die Kommunikation ausmacht, dass auch die Chance der Nachfrage besteht.

Vincent Fischer

Nachfrage und auch des eigenen Inputs, oder? Es kann auch eine andere Information oder eine andere Meinung vorherrschen und die zu klären hat ja wahrscheinlich auch recht viel Wert.

Elke Meurer

Absolut. Ich meine, ich erlebe es ja selber in meiner Arbeit auch. Ich benutze Begriffe sehr selbstverständlich und ich glaube, dass es jeder Unternehmensleitung und jeder Führungskraft genauso geht. Wir sind in unserem Fachbereich einfach auf unser Fach Vokabular fixiert. Und wenn da nicht mal jemand eine Gegenfrage stellt und sagt: „Wie meinst du das eigentlich und was soll ich jetzt davon tatsächlich hier in meiner Arbeit umsetzen?, dann habe ich keinen Fortschritt. Also von daher ist das tatsächlich sehr wichtig, dass diese Interaktion stattfindet, dass auch die Chance da ist. Also ich kann sehen, welche Informationen gibt es. Ich weiß aber ganz genau, an wen kann ich mich wenden, um das zu klären und kann das dann auch klären und vielleicht auch sagen: „Ich habe das so verstanden, ich würde das eher so bezeichnen. Und dann haben wir vielleicht auch eine Verbesserung in dem Bereich, was die Kommunikation angeht.

Vincent Fischer

Wenn diese Erklärung dann letztlich auch im Managementsystem sich irgendwo widerspiegelt, können sogar andere Leute davon profitieren, dass jemand das mal geklärt hat. Absolut, ja. Ich merke, wir denken da in eine ähnliche Richtung, also das Managementsystem als Führungswerkzeug und als Führungsinstrument in alle Richtungen, also auch in laterale Führung. Was würdest du denn sagen? Du hast ja einige Jahre Kundenerfahrung. Du hast das Qualitätsmanagement auch aus verschiedenen Sichtbrillen ja gesehen, aus verschiedenen Perspektiven eingenommen, intern wie extern. Was sind denn so deine Träume, Hoffnungen und Wünsche an die Entwicklung des Qualitätsmanagements? Vielleicht auch spezifisch im Mittelstand in den nächsten Jahren. Du kannst gerne ein bisschen frei und utopisch auch denken.

Elke Meurer

Ach, was heißt so utopisch? Ach, so utopisch möchte ich gar nicht wünschen. Ich wünsche lieber realistisch. Also ich wünsche mir eigentlich, dass Mittelständler in der Lage sind, ihre Managementsysteme pragmatisch anzugehen und so, wie sie es für sich brauchen, tatsächlich auf ihre Bedürfnisse angepasst und das dann auch tatsächlich nach außen präsentieren können, auch darstellen können. Also gegenüber Zertifizierungsauditoren zum Beispiel, die immer wieder Themen sind und da auch sagen können: „Das ist mein Managementsystem, das führen wir so, weil das für uns so passt. Und dieses Selbstbewusstsein, das wünsche ich mir und daran arbeite ich auch.

Vincent Fischer

Dabei wünsche ich dir noch sehr viel Erfolg.

Elke Meurer

Danke dir.

Vincent Fischer

Schön, dass ihr uns heute besucht habt in unserem Format „Bühne frei". Wir bieten ja auf unseren Kanälen viele verschiedene Gespräche und Gedanken an, wie ihr euer Managementsystem weiterdenken könnt, wie ihr es interaktiver bekommt. Und wir freuen uns, wenn ihr uns auf LinkedIn oder in unserem Blog weiter verfolgt.

‍