Carsten's Corner Folge 12: Prozessmanagement trifft Qualitätsmanagement - Gemeinsam stärker?

Vollständiges Transkript

Carsten Behrens

Ja, ein herzliches Willkommen zur nächsten Carsten's Corner Folge und ich freue mich heute sehr, den Sven Schnägelberger zu Besuch zu haben. Er ist Gründer und Geschäftsführer der BPM&O. Das ist eine große Beratung und Akademie für Business Process Management, für Geschäftsprozessmanagement. Und wir werden heute mit ihm diskutieren, in was die Qualitätsmanager von Prozessmanagern lernen können, was vielleicht auch die Vorurteile von Prozessmanagern gegenüber Qualitätsmanagern ist und werden noch auf einzelne Punkte eingehen, wie zum Beispiel auch KI im Prozessmanagement oder was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Prozessmanagement oder auch für das Scheitern von Prozessmanagement auf Basis einer Studie, die dort durchgeführt wurde bei BPM&O, zusammen mit BearingPoint. Ich freue mich auf die heutige Folge. Ich hoffe, ihr auch.

Carsten Behrens

Ja, Sven. Es freut mich, dass wir dich heute hier in Carsten's Corner begrüßen dürfen. Freut mich wirklich sehr.

Sven Schnägelberger

Ja, ich freue mich, hier sein zu dürfen. Danke für die Einladung.

Carsten Behrens

Ja, sehr gerne. Du hast vor einiger Zeit mit einigen Kollegen die BPM&O gegründet. Da kommen wir gleich darauf zu sprechen. Du bist Autor etlicher Bücher, unter anderem, glaube ich, auch „Prozessmanagement for Dummies". kommt aus deiner Feder, aber viele andere …

Sven Schnägelberger

Da muss ich jetzt erst mal widersprechen. Ich lasse Bücher schreiben. All die Bücher, die wir haben, also „Prozessmanagement for Dummies", hat Thilo Knupperts geschrieben und „Prozessorientiert für Unternehmensführung" ist auch von Thilo und Uwe gemeinsam. Also die Bücher, die kommen tatsächlich aus den Federn meiner beiden Partner. Ich bin derjenige, der dann darüber redet.

Carsten Behrens

Okay, genau. Und ansonsten veranstaltet ihr immer einen sehr großen Business Process Management Kongress. Auch in diesem Frühjahr gab es wieder einen. Ich durfte wieder teilnehmen. Und ihr seid absolut kompetent, das kann man, glaube ich, einfach sagen, im Thema Business Process Management und Organisation. Das ist einfach euer Thema.

Sven Schnägelberger

Danke, aus deinem Mund. Großes Lob.

Carsten Behrens

Genau, ich mag es sehr gerne, eure Seminare zu besuchen und auch eure Veranstaltung zu besuchen, weil ich das immer sehr bereichernd finde. Und ihr bringt eine Sicht auf das Process Management mit, die nicht unbedingt identisch ist mit, wie das andere Leute sehen oder wie es volkstümlich gesehen wird. Und deswegen finde ich das super interessant, dass wir uns hier heute unterhalten können. Vielleicht magst du mir mal ein bisschen erzählen, was ihr euch als BPM&O auf die Fahne geschrieben habt und wie ihr konzeptionell an das Themenfeld rangeht.

Sven Schnägelberger

Da muss ich ein bisschen vielleicht in die Historie der BPM&O gucken. Also Thilo Knüpperts und ich sind uns 2002 das erste Mal begegnet. Thilo ist von Haus aus ein Controller, war damals seit kurzem in der Selbstständigkeit, er war vorher Leiter Risikomanagement bei Ernst & Young und hat für sich ein Thema gesucht, mit dem er in die Selbstständigkeit gehen will. Und er ist ein Vordenker, er ist ein Visionär und hat damals für sich Prozessmanagement, Prozessorientierung als Zukunftsthema erkannt. Und da war er wirklich ein Visionär, weil es ging nicht Automatisierung, es ging nicht um Modellierung, es ging darum, prozessorientierte Organisationen zu entwickeln, also weg von den Silos, weg von den Linien hin zur Prozessorientierung. Wir sind uns dann irgendwann begegnet. Ich komme aus der IT, ich habe 20 Jahre IT in der Logistikbranche gemacht, habe also diese betriebswirtschaftliche und Organisations-und Konzeptperspektive ergänzt durch die IT-Perspektive. Wir haben dann relativ schnell unseren dritten Gründungspartner, Uwe Federn, kennengelernt, der für uns beide, für Thilo und mich, eine ganz neue Perspektive reingebracht, nämlich die der systemischen Organisationsentwicklung, Change Management. Also die weichen Faktoren, Organisation zu verändern, Menschen zu verändern beziehungsweise bei der Veränderung zu begleiten. Und wir drei haben dann im Prinzip die Idee entwickelt, Prozessmanagement mal neu zu durchdenken, neu zu designen, haben unser Framework entwickelt, unsere Prozessmanagement-Brille, haben 2006 unsere erste Schulungen gegeben und glaube, wir haben, und da sind wir, glaube ich, auch zu Recht stolz drauf, da was Gutes geschaffen, an dem sich viele Kunden, Seminarteilnehmer, auch teilweise Toolhersteller orientieren.

Carsten Behrens

Ja. Ich finde die Prozessmanagement Brille auch sehr, sehr gut methodisch. Ich finde, sie ist sehr sauber aufgebaut mit dem strategischen Aspekt und mit dem operativen Aspekt und führt sehr, sehr strukturiert und schrittweise durch die Gedanken des Prozessmanagements. Magst du uns das einmal kurz zusammenfassen, wie sie sich das so aufbaut?

Sven Schnägelberger

Ja, gerne. Als Thilo sein erstes Buch geschrieben hat, "Controlling von Geschäftsprozessen", hatten er und sein Co-Autor Frank Alrich die Idee, zu überlegen, wie könnte das Thema Prozessorientierung, vor allem auch Balanced Scorecard-basiert, in ein Framework gegossen werden. Balanced Scorecard, als Managementmethode – kennen viele – die Dimension der Prozesse, die ist ja in der Balanced Scorecard per Definition drin, wird aber nie gelebt, weil wenn ich keine Prozesse habe, keine Prozessorientierung habe, kann ich die Dimension auch nicht berücksichtigen. Und als die beiden angefangen haben, das Buch zu schreiben und ich war damals ein bisschen Sparring-Partner für die, haben wir gesagt: Wir brauchen ein Modell, was Visibles, also nicht nur Text und dicke Bücher. Wir brauchen ein Framework, wir brauchen eine Grafik, wir brauchen ein Bild, an dem wir das ganze Thema erklären können. Und seinerzeit gab es schon diese eindimensionalen Kreisläufe. Jede Managementdisziplin hat so ein Kreislaufmodell und im Prozessmanagement war das extrem nahe an diesem klassischen KVP-Prozess. Design, implementieren, messen, optimieren, Hamsterrad. Da fehlte aber was, nämlich der Strategiebezug. Da gab es dann die ersten, die dann einfach vor die so eine Strategie in den einen und denselben Kreislauf gepackt haben, wo wir gesagt haben: Nein, das ist nicht ein Kreislauf. Das muss was Eigenständiges sein, aber irgendwie zusammenpassen. Und so ist dann die Idee entstanden. Der Prozessmanagement-Brille, die erste Version davon haben Thilo und Frank dann auch in ihrem Buch veröffentlicht, die diesen strategischen Kreislauf hat und den operativen Kreislauf und ist natürlich, und das ist dann der Brillenbügel hier, die Verbindung zwischen den beiden Kreisläufen darstellt. Im strategischen Kreislauf analysiere ich mein Geschäftsmodell, diskutiere strategische Optionen, designe meine Prozess-Landkarte und definiere strategische Ziele, strategische Kennzahlen natürlich immer aus dem Geschäftsmodell, aus der Unternehmensstrategie kommt und übergebe dann den Input in den operativen Kreislauf. Und so haben wir ein Framework, was super Orientierung gibt, was nicht als Standard-Vorgehensmodell zu verstehen gibt, sondern was Orientierung gibt und jede Organisation kann, je nach Zielsetzung der Prozessorientierung, Liga Vorgehensweise Bottom-up, Top-und Down, seine Methoden in diesem Baukasten finden.

Carsten Behrens

Ja, sehr, sehr gut. Was ich sehr schön daran finde, ist, dass es dann wirklich darum geht, die Strategie im Prinzip auf die Prozesse zu mappen. Also wie kriegen wir die Strategie über Prozesse zur Umsetzung? Und das ist ja auch ein völliges Märchen, dass man eine Strategie umsetzen kann, ohne dass man das in Prozesse bringt, weil Prozesse heißt, ich tue etwas und wenn ich die Strategie mir ausdenke und ich tue sie nie, dann kommt sie halt nie zur Anwendung. Deswegen ist das total sinnig, dass man eine Strategie über Prozesse umsetzt.

Sven Schnägelberger

Du sagst, Märchen ist auch ein Mythos. Fakt ist aber, das machen alle Unternehmen. Die Unternehmen entwickeln Unternehmensstrategien und kippen die dann ins Organigramm. Da stellt sich der Vorstand mit den Bereichsleitern hin und die kriegen dann den Auftrag, die kriegen die Unternehmensstrategie erklärt und kriegen dann den Auftrag, aus der Unternehmensstrategie N-Bereichsstrategien zu machen. Und jeder Bereich fängt dann im seinem Silo an, die Dinge zu tun, von denen er glaubt, dass sie richtig sind, orientiert an den Bereichszielen und keiner hat die Kundenbrille an und keiner hat die End-to-End-Prozess-Perspektive an. Und deswegen tun sich auch viele Unternehmen so wahnsinnig schwer bei der Umsetzung ihrer Strategien. Und du weißt, du bist da auch ein Verfechter von, wir sagen ganz klar, Strategien über Prozesse umsetzen. Ist fast alternativlos. Aber wenn ich das konsequent mache, muss ich mehr tun als nur Prozesse modellieren. Ich brauche ein neues Steuerungsverständnis, ein Führungsverständnis. Ich muss mein Controlling möglicherweise anpassen. Ich muss meine Budgetplanungsprozesse anpassen. Also das ist schon ein Paradigmenwechsel, je nach Zielbild der Prozessorientierung.

Carsten Behrens

Ja, genau. Wenn man sich damit auseinandersetzen möchte, kann man bei euch auf der Website schauen oder auch ein bisschen Seminare besuchen.

Sven Schnägelberger

Auf jeden Fall. Da gibt es, glaube ich, nichts, was wir nicht anbieten in dem Kontext.

Carsten Behrens

Was auch ganz schön ist, sind die BPM Club Treffen. Die fand ich eigentlich auch mal ganz interessant. Das ist sehr interessant, weil das ist eine schöne Ergänzung zu irgendwelchen DGQ-Regionalkreisen oder VDMA, RFA-Austauschkreisen und so was. Das ist eine sehr schöne Ergänzung, wie ich finde. Genau, jetzt interessieren wir ja recht viel Management-Systembeauftragte, Qualitätsmanager und Ähnliches mit dem, was wir tun bei Modell Aachen und auch die diesen Podcast hören. Und jetzt haben Qualitätsmanager meistens ein Stück weit einen anderen Blick auf Prozessmanagement, als ihr das zum Beispiel habt. Das ist auch gegenseitig mit ein paar Vorurteilen belastet. Da kommen wir gleich auch noch ein bisschen drauf zu sprechen. Mein persönlicher Eindruck ist, dass man auf das Thema Prozessmanagement unterschiedlich blicken kann, auch unterschiedlich vom dem Pferd fallen kann. Man kann zum Beispiel einen sehr technokratischen Blick auf Prozessmanagement haben und einfach nur in Workflows denken und sagen, ja, Prozessmanagement heißt automatisieren und Workflows bringen. Das ist aus meiner Sicht zu technokratisch. Da hat man irgendwie was links liegen gelassen. Wenn man sagt, ja, das ist im Prinzip nur das Modellieren oder das Beschreiben von Prozessen. Da hat man mit Sicherheit auch eine Menge verloren irgendwie, eine Menge auf der anderen Seite vom Pferd gefallen, sozusagen. Aber vielleicht magst du mal so ein bisschen beschreiben, vielleicht sogar ganz sehr provokant. Was ist dein Vorurteil gegenüber Qualitätsmanagern und Prozessmanagement? Oder vielleicht dein Urteil mittlerweile auch.

Sven Schnägelberger

Mein Vorurteil, mein Urteil, meine Erfahrungen.

Carsten Behrens

Genau, ja.

Sven Schnägelberger

Ich bin früher ganz oft gefragt worden: „Wo hängt man das Thema Prozessmanagement organisatorisch denn auf? Und dann meine spontane Antwort war immer: Ich kann euch sofort sagen, wo ihr es auf keinen Fall aufhängen müsst. IT und QM. Das waren damals, da habe ich wilde Diskussionen auf Veranstaltungen, auf Podiumsdiskussionen mit den unterschiedlichsten Menschen. Da bin ich heute noch davon überzeugt. Wobei ich mittlerweile auch sehr gute Beispiele erleben durfte, bei Kunden erleben durfte, wo das Thema sehr gut in der IT oder auch sehr gut im Qualitätsmanagement angesiedelt ist. Das hängt einfach sehr stark von der eigenen Positionierung, dem eigenen Selbstverständnis der IT und des Qualitätsmanagements. Und beim Qualitätsmanagement werfe ich das gar nicht mal den Qualitätsmanagerinnen vor, sondern wenn man mal auf die Ausbildungskonzepte guckt, wie Qualitätsmanager sogar heute noch ausgebildet werden. Da haben wir vor Jahren mit ein paar sehr renommierten Ausbildungsschmieden für Qualitätsmanagement gesprochen, die sich einfach geweigert haben, diesen Prozessorientierungsgedanken in die Grundausbildung mit reinzubringen. Und die Qualitätsmanager und viele, die ich kennengelernt habe und daraus schürt sich auch meine Vorurteile, sehen nicht das eigene Unternehmen als ihren Kunden, sondern deren Auftrag ist es, die externen Auditoren zu befrieden und jedes Audit erfolgreich zu bestehen und nicht einen Nutzen und eine Wirksamkeit für die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte und für das Unternehmen zu generieren. Und daraus resultiert, glaube ich, auch, weil diese Haltung haben immer noch sehr viele, die sehen sich als Bewahrer und Dokumentierer und Befrieder der Auditoren. Und wir sagen, das ist eine wichtige Perspektive, gerade in den regulierten Märkten, bei regulierten Unternehmen, aber der eigentliche Nutzen für die Organisation ist doch nicht das Zertifikat, sondern die Wirksamkeit des Prozessmanagements in der eigenen Organisation. Und die guten Qualitätsmanager, die ich auch kennengelernt habe, die haben das verstanden und die sind in der Lage, das zu integrieren und beide Rollen wahrzunehmen, Nutzen für die eigene Organisation zu stiften, aber auch die Auditoren zu befrieden.

Carsten Behrens

Ja, genau. Das sehe ich auch so. Was ich in dem Zusammenhang ganz spannend finde, ist, dass, glaube ich, die Art des Prozessmanagements und auch der Zeitpunkt der Modellierung häufig ein unterschiedlicher ist. Der Qualitätsmanager sichert meistens postum ab . Das heißt, der Prozess läuft schon lange so und der sichert den sozusagen ab, während eure Sicht, glaube ich, eher gestaltender ist. Wenn ich das richtig in Erinnerung habe, seid ihr eigentlich Freunde von Sollprozessmodellierung, dass man sagt, okay, wir haben jetzt die und die Strategie, das müsste jetzt zu folgenden Eckdaten von dem Prozess führen. Also zukünftig soll der und der verantwortlich sein. Es sollen die und die Mengengerüste da durchfließen durch den Prozess. Wir wollen die über die und die Leistungsindikatoren messen und dann müsste der auch so und so modelliert sein, damit das läuft. Und dann bringen wir unsere Organisation dahin, dass sie den Sollprozess umsetzt. Sind ja zwei mögliche Perspektiven auf Prozessmanagement. Das eine eher absichern, das andere mehr gestaltend. Beißt sich das aus deiner Sicht oder kann man das auch gut miteinander händeln? Oder ist das gar nicht immer so?

Sven Schnägelberger

Es kann sich beißen, wenn es zwei unterschiedliche Fraktionen gibt, die dann unabhängig voneinander oder vielleicht sogar im schlimmsten Fall gegeneinander agieren. Dann habe ich eine Schattenorganisation, die nichts mit der Realität zu tun hat und die andere Fraktion kümmert sich um Verbesserungen, Anpassungen und so weiter und so fort. Im besten Fall ist das synergetisch zu sehen. Also ich behaupte immer, eine prozessorientierte Organisation, die das wirklich ernst meint, damit alle was dazu gehört, die braucht noch nicht mal einen großen Aufwand betreiben, Audits zu bestehen, weil es wird die Realität auditiert. Da muss ich mich auch gar nicht großartig darauf vorbereiten. Und dann kann der Auditor eigentlich jeden Tag kommen. Ich setze den mal in meinem Prozessmodell, der kann gerne jeden Mitarbeiter im Unternehmen fragen, weil die Mitarbeiter eine Ausbildung haben, in ihren Rollen unterwegs sind, ihre Prozesse kennen. Und das, was du gerade auch noch gesagt hast, wir haben eben über Strategie bei Prozesse umsetzen gesprochen. Das mache ich ja nicht, indem ich das Ist bewahre. Ja, und so generisch formuliere und beschreibe, dass der Auditor auch nicht tiefer gucken kann, sondern indem ich Dinge in den Prozessen tue, damit ich die Strategie auch wirklich umsetzen kann. Es ist egal, ob das eine Wachstumsstrategie ist oder eine Kosten-Senkungs-Strategie oder Zentralisierung, Dezentralisierung, Kundenorientierung, Digitalisierung oder KI oder Nachhaltigkeit. Du hast ja, glaube ich, auch die Vorträge von Bernd Hinrichs mal gehört, der sagt, die Operationalisierung von Nachhaltigkeit funktioniert nur über das Prozessmodell.

Carsten Behrens

Ja, ganz genau.

Sven Schnägelberger

Und wenn beide Themen integriert, getrachtet werden, dann hat QM auch die Chance, ihren manchmal schlechten Ruf ein bisschen zu verändern. Das bedeutet aber, ich muss an meiner eigenen Haltung, an meinem Selbstverständnis arbeiten und muss bereit sein, Dinge, die ich vielleicht vor 20 Jahren gelernt habe, heute zu sagen: „Nein, so macht man das nicht mehr, so machen wir das nicht mehr. Wir gehen andere Wege. Und du hast auch noch eins gesagt und das ist auch so ein Trend, den wir in den letzten Jahren erlebt haben, weil ich habe gesagt, der zweite große Feind des Prozessmanagements ist die IT. Da habe ich mich mal auf einer Podiumsdiskussion vor Ewigkeit mit dem Professor Östele, St. Gallen, richtig gefetzt, weil er davon überzeugt war, dass der CIO, der natürlichste und bestmöglichste, habe ich gesagt: „Nein, dann mache ich einen Bock zum Gärtner. Was wir aber tatsächlich gerade erleben im Kontext von Workflow, Digitalisierung, Automatisierung, Mining, dass ein gut aufgestelltes Prozessmanagement-Team auch IT-Knowhow braucht. Die müssen verstehen, was ich mit Workflow-Systemen mache. Die müssen mit Process-Mining-Technologien arbeiten können. Die müssen es vielleicht nicht selber bauen, aber die müssen wissen, wann ich RPA einsetze, wo mir ein KI-Assistent … Das heißt, es geht nicht mehr nur um das Know-how eines klassischen Prozessmanagers in Verbindung mit Change Management und systemische Organisationsentwicklung, sondern es braucht zukünftig und aktuell schon viel Digitalisierungskompetenz, um dann auch ein gleichberechtigter Gesprächspartner für die IT zu sein.

Carsten Behrens

Ja,das macht absolut Sinn. Nein, das passt. Jetzt, wie ist das, wenn du jetzt einen Qualitätsmanager vor dir hast, der sagt: Ich würde ganz gerne diese Transformation durchführen. Ich mache das jetzt bislang, vielleicht habe ich es auch nur übernommen, stark für einen Auditor, was wir hier tun und das ist sehr stark absichert, was wir machen, und ich möchte jetzt in diese wertschöpfende, gestaltende Rolle reinkommen. Was wären deine Tipps, die du ihm mitgeben würdest, wie komme ich aus dieser alten Rolle raus und wie bewege ich mich hin auf diese neue Rolle zu? Was würdest du ihr mitgeben?

Sven Schnägelberger

Ich würde erst mal mitgeben, sich mit den Konzepten des Prozessmanagements und der Prozessorientierung auseinanderzusetzen und auch mal bewusst zu reflektieren, was ist da anders als in seiner heutigen Welt? Dann würde ich mich, wenn ich in der Situation wäre, mit mitarbeitenden Führungskräften meines Arbeitgebers auseinandersetzen und abfragen: Was sind denn deine Erwartungshaltungen an mich? Hast du dir schon immer von mir gewünscht und ich wollte und konnte es vielleicht nicht liefern? Welchen Mehrwert kann ich mit der neuen Perspektive, mit meiner neuen Aufstellung in der Organisation liefern. Also ich empfehle zum Beispiel Kunden, die auch gerade neu anfangen, so ein Thema zu etablieren und Team zu etablieren, sich einfach mal vorzustellen: Ihr seid ein Profit-Center. Was sind eure Serviceangebote? Was ist der Nutzen den ihr stiftet? Was sind eure Produkte? Wer sind eure Kundengruppen? Wie positioniert ihr euch intern? Da gibt es ja dieses Business Canvas Model, diese Methode. Den gebe ich dann gerne so ein Template mit und sage: Setzt euch doch mal hin und dekliniert das mal durch, als wärt ihr ein Start-up. Und legt den Fokus auf euren Kunden und den Mehrwert, den ihr für eure Kunden generiert. Und daraus könnt ihr wunderbar eure eigene Positionierung ableiten und seid dann auch natürlich im Dialog mit eurem Kunden, um herauszuarbeiten, wie denn das Qualitäts-und Prozessmanagement zukünftig ausgestaltet sein sollte, dass man gerne zu euch kommt. Dass man sich nicht versteckt, wenn ihr zur Tür reinkommt, sondern dass man zu euch kommen und sagt: Wir haben hier das Thema, wir brauchen eure Hilfe. Könnt ihr uns mal da helfen, Inspiration geben oder was auch immer? Also das wäre meine klare Empfehlung.

Carsten Behrens

Sehr gut. Das heißt, es geht ja nicht zuletzt über Nutzen-Argumentation beziehungsweise eben, welchen Wertschöpfungsbeitrag kann ich denn leisten? Und da macht ihr tatsächlich regelmäßig Studien zu mit BearingPoint zusammen. Was sind so die Hauptgründe, warum Prozessmanagement eingeführt wird? Was sind die Hauptgründe, warum es dann scheitert oder abgelehnt wird? Ich glaube, ihr habt recht frisch gerade eine Studie gemacht und seid noch in der Nachbereitung auf.

Sven Schnägelberger

Ja, genau. Wir sind jetzt gerade in der finalen Aufbereitung der Studienergebnisse. Wie du gerade schon gesagt hast, machen wir das jetzt seit ein paar Jahren mit BearingPoint zusammen. Thilo und ich haben tatsächlich seit 2003, unsere erste kleine Ministudie gemacht, damals noch mit dem Professor Gadasch zusammen, den du wahrscheinlich auch kennst. Da haben wir da zwei-, dreimal das mit Gadasch zusammen gemacht und irgendwann hat BearingPoint auch eine Studie rausgebracht und dann waren wir im Wettbewerb und da wir BearingPoint gut kennen, weil wir auch viele BearingPoint-Berater in unserer Akademie ausbilden zum Thema Prozessmanagement, haben wir gesagt: Lassen wir das zusammen machen. Aber was sind so die klassischen Gründe? Das hat sich tatsächlich verändert. Passend zu dem, was wir auch gerade schon eben diskutiert haben, früher war es ja sehr dokumentationsgetrieben. Und da war Compliance, Transparenz. Das waren so die meist genannten Themen. Dann kam die große Digitalisierungswelle. Da stand natürlich Digitalisierung und Automatisierung als Hauptgrund. Heute ist das Thema Nachhaltigkeit ein ganz wichtiges Thema. Was ein ganz großer Treiber sind, sind große IT-Projekte, S/4HANA, Dynamics in dee ERP.

Carsten Behrens

Change beherrschen.

Sven Schnägelberger

Genau, weil die meisten Kunden verstanden haben und das ist, glaube ich, auch einer der Gründe, warum sich SAP ein Stück weit auch neu erfunden hat. Die reden jetzt seit ein paar Jahren, seitdem sie Signavio übernommen haben, nicht nur von: Wir sind ein Technology Company, sondern die reden von Technology Process & People. Und das Thema Process & People spielte bei denen früher keine Rolle, sondern ging es um Technologie. Und ERP-Projekte waren IT-Projekte. Heute werden Business-Transformationen ausgeschrieben, die dann auch S/4 mit drin haben oder andere ERP-oder CRM-Projekte, aber es geht Geschäftstransformation. Das heißt, die Treiber haben sich, ist ja verändert, die Treibenden sitzen auch viel häufiger auf der Vorstandsebene.

Carsten Behrens

Was ja eigentlich gut für das Thema ist, wenn das verstanden wird.

Sven Schnägelberger

Was eigentlich gut für das Thema ist, aber häufig habe ich das Gefühl, dass die Vorständen und Geschäftsführer und Führerinnen nicht wirklich wissen, was sie da entschieden haben. Weil das ist was, was ich jetzt irgendwie seit drei Jahren hauptsächlich mache, mit Führungskräften, mit Vorständen, Geschäftsführer und Bereichsleitern überhaupt mal zu reden: Was kann Prozessorientierung denn sein? Weil den Begriff Prozesse in eine Strategie zu verwenden, das ist heute schon, so wie Digitalisierung und Kundenorientierung, das sind drei Begriffe, die gehören in jede Strategie rein. Wir müssen prozessorientiert werden, wir müssen kundenorientiert werden und müssen digitaler werden. Ja, perfekt. Und wenn man dann mal fragt: Ja, was bedeutet denn prozessorientiert werden? Habt ihr denn da klares Bild und Verständnis und ist euch klar, dass das möglicherweise auch eine gesamte Veränderung in der Organisation, auch bezüglich Verantwortung. Wie oft habe ich mit Vorständen und Geschäftsführer einen Prozesslandkarten designt? So klassisch, End-to-End-Prozesse, Management und so weiter und so fort. Und da kommt immer der Augenblick, wo die Top-Führungskräfte merken, dass sie gerade eine Organisation designen, die gar nicht mehr zu dem Design und zum Zuschnitt ihrer Vorstandsbereiche passen. Und das ist ein spannender Augenblick, weil dann merken sie, das hat auch was mit mir zu tun. Und auch ich muss bereit sein, mich und mein Machtgefüge und mein Verantwortungsbereich möglicherweise anzupassen.

Carsten Behrens

Genau. Das manifestiert sich eigentlich immer an der Diskussion: Was verantwortet der Prozessverantwortliche eigentlich? Also spätestens dann kommt man an der Frage vorbei. Genau. Und in vielen Unternehmen heißt es ja, der verantwortet das Dokument, wo der auf den Prozess beschrieben ist. Das ist vielleicht nicht explizit so gesagt, aber wird praktisch so gelebt.

Sven Schnägelberger

So wird das. Genau. Ich weiß nicht, ob du das kennst. Ich arbeite genau zu der Fragestellung gerne mit so einer Grafik, sechs Ausprägungsstufen der Prozessorientierung. Erste und sechste ist ganz klar reine funktionale Organisation und die reine Prozessorganisation, – das ja eigentlich nur ein akademisches theoretisches Modell ist. Also eine Organisation muss keine Linienorganisation mehr gibt. Also da sind mir in meinen 20 drei der vier über den Weg gelaufen. Genau. Eine davon sind wir. Aber spannend wird es an den vier Stufen dazwischen. Die Ausprägungsstufe drei ist genau die, die du gerade beschrieben hast. Da ist der Prozessverantwortliche für die Dokumentation und die Designbefugnisse. Er hat die Aufgabe, seinen Verantwortenden Prozess zu beschreiben und zu publizieren. Und danach? Genau. Was dann passiert, ist ihm egal, ist nicht seine Verantwortung. In der nächsten Ausprägungsstufe, haben wir definiert, hat der Prozessverantwortliche die Verantwortung, dass der Prozess, so wie er als Vorgabe designt ist, auch zur Anwendung kommt, dass er messbar ist, dass er steuerbar ist und dass er als Ganze auch performant funktioniert. Er hat keine Ergebnisverantwortung, die kommt erst in der Ausprägungsstufe 5. Aber wenn wir die Ausprägungsstufe 4 nehmen und wir stellen das immer an so einer klassischen Matrix dar, Bereiche, Prozessverantwortung, und in der Ausprägungsstufe 4 sagen wir, dann ist der Prozessverantwortliche in die Hierarchie auf Augenhöhe mit Bereichsverantwortung.

Carsten Behrens

Was letztendlich eine Matrixorganisation dann ist?

Sven Schnägelberger

Ganz genau. Es ist per Definition eine Matrix. Das bedeutet auch, dass die Bereichsleitung Verantwortung abgeben muss. Es gibt Dinge, die weiterhin in der Bereichsverantwortung liegen, aber wie gearbeitet wird, mit welchen Kennzahlen gearbeitet wird und so weiter und so fort. Das liegt dann in der Verantwortung des Prozessverantwortlichen. Und das ist natürlich dann eine große Herausforderung für die Organisation, weil da sind ein paar Dinge, die 20 Jahre, 30 Jahre gesetzt waren und immer so funktioniert haben, die gelten dann nicht mehr. Ich brauche neue Zusammenarbeitsmodelle, ich habe ein neues Machtgefüge, ich brauche neue Steuerungskonzepte, ich muss gucken, passt mein Controlling noch dazu? Und bietet aber riesen Chancen, Kundenorientierung zu integrieren. Und auch, dass man wirklich mal zu sagen, das ist eine neue Organisation. Die meisten Unternehmensberatungen, die Reorganisation machen, die schieben ja nur Kästchen. Da werden neue Silos und neue Kästchen und neue Unterbereiche. Wir sagen ja, die Struktur folgt den Prozessen. Das heißt, ich designe erst das Prozessmodell und dann schaue ich, was für Veränderungen dann notwendig sind in der Organisation, was Verantwortlichkeiten und so weiter angeht.

Carsten Behrens

Aber das finde ich so einen ganz spannenden Punkt. Ich bin ja wirklich gut vernetzt im QM-Umfeld und da gibt es kaum Unternehmen, die aus dem Themenfeld Managementsystem heraus diese Frage stellen: Was verantwortet eigentlich der Prozessverantwortlicher und wie grenze ich eigentlich die Prozessverantwortung von der Lienverantwortung ab und in welchen Fällen müssen die eskalatorisch irgendwie miteinander reden?

Sven Schnägelberger

Weil es in den ISO-Normen nicht gefordert ist.

Carsten Behrens

Genau, das ist nicht gewährt.

Sven Schnägelberger

Weil die sich dann an den Normen orientieren und das tun, so wie es die Normen vorgeben und mehr dann nicht. Aber da waren wir ja gerade. Das ist einfach das eigene Selbstverständnis. Wenn ich ein anderes Selbstverständnis habe und einen Mehrwert, eine Wirksamkeit in der Organisation erreichen will, dann muss ich mir die Frage stellen. Und das Design des Rollenkonzeptes ist eins der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens, die in Richtung Prozessorientierung gehen. Und das Design hängt von dem Zielbild der Prozessorientierung ab. Und dem Bewusstsein: Was will ich verändern? Was will ich zulassen? Was traue ich mir zu? Was traue ich der Organisation zu? Wie schnell will ich die Veränderung oder muss ich die Veränderung etablieren? Und das sind so die wichtigsten Dinge, die ich wirklich zu Beginn machen muss. Da habe ich noch keinen einzigen Prozess gemalt. Aber ich habe über Organisationsentwicklung, Organisationsdesign da gedacht.

Carsten Behrens

Ja, genau. Ich persönlich, wir kommen jetzt so ein bisschen vom Thema ab, aber wir kommen gleich wieder zurück. Ich persönlich mache ja die Erfahrung, dass es ganz gut ist, erst mal in den Pilotbereich zu starten und da überhaupt den Nutzen von Prozessmanagement erlebbar zu machen, wenn man dann das Buy-in für die Kollegen bekommt, dass sie sich auch konzeptionell mehr Gedanken machen. Macht ihr eine ähnliche Erfahrung, dass es häufig hilfreich ist, erst mal operativer im Prozessmanagement zu starten, um sozusagen positive Effekte des Prozessmanagements erlebbar zu machen, um dann eben auch sozusagen die Geduld zu wecken bei Führungskräften, Vorstand, sich auch strukturell, konzeptionell Gedanken darüber zu machen. Ich glaube, ihr geht häufig eher top-down vor, dass euch der Vorstand oder Geschäftsführung beauftragt und die ist sozusagen von oben durch dekliniert.

Sven Schnägelberger

Also ich kann den Ansatz, den du gerade beschrieben hast, sehr vieles abgewinnen. Du hast einen Begriff benutzt, den ich in dem Kontext nicht benutzen würde, erst mal nur im Operativen. Ja, es braucht eine schnelle Wirksamkeit. Es gab eine Zeit, auch in den Projekten, die wir gemacht haben, wo wir ein Jahr lang immer Governance gesprochen haben, über Rollenkonzepte gesprochen haben, versucht haben, die Rahmenbedingungen zu definieren, die Überzeugungsarbeit geleistet haben.

Carsten Behrens

Das ist heutzutage ganz schwer.

Sven Schnägelberger

Diese Geduld und diese Zeit hat kein Unternehmen mehr. Das muss schnell gehen. Ich muss aber, bevor ich anfange, in einem Piloten und mit den ersten Prozessen wirklich Operationalisierung zu betreiben, also wirklich Prozessarbeit zu machen, brauche ich ein paar Rahmenbedingungen. Und dann sind wir wieder bei dem Zielbild der Prozessorientierung, bei dem Rollenkonzept, bei dem Methodenkoffer. Also ich brauche ein Framework, an der was ich mich orientiere und was ich dann in den Piloten auch verprobe. Meine Modellierungskonvention, die Toolinfrastruktur, die ich mir ausgeguckt habe, mit den Rollen im Prozessmanagement, im Verantwortlichen Manager oder wie auch immer zu arbeiten und aus den Piloten die Piloten zu nutzen, um einerseits Wirksamkeit zu generieren und Aufmerksamkeit für das Thema, gleichzeitig aber auch die Basisarbeit, die ich geleistet habe, zu verproben, zu justieren und so weiter und so fort. Und wenn ich Angebote schreibe und kalkulieren muss, wie viel Zeit brauchen wir für eine BPM Governance? Wir bringen da so viel mit. Wir wissen, welche Fragen wir stellen. Wir wissen, mit wem wir reden müssen, sodass ich sage, das darf maximal drei Monate dauern. Maximal. Und dann habe ich aber auch schon die Prozesslandkarte und habe auch schon die Ebene zwei Prozesse mit den entsprechenden Steckbriefen und kann dann priorisieren und sagen: „Wo machen wir den Durch dicht? Und es gab mal eine Zeit, wo wir: Ja, da müssen wir uns überlegen, mal ein vernünftiges Projekt ausdenken. Dann sage ich: Nein, ihr braucht euch keine Projekte ausdenken. Guckt in euer eigenes Projektprogramm rein. Ihr habt hunderte von Projekten am Laufen. Sucht euch eins aus, und zwar eins, was eine gute Aufmerksamkeit hat, was von der Aufgabenstellung wunderbar zu eurer Methodik passt und wo ihr sofort wisst, da können wir Nutzen stiften, da können wir am Erfolg partizipieren oder durch unsere Konzepte das Projekt noch erfolgreicher zu machen. Da brauche ich mir nichts auszudenken. Und fang bitte nicht mit dem Onboarding-Prozess an, sondern mit wirklich am besten Teil von dem Kernprozess. Aber ich bin bei dir Die Zeit der: Wir modellieren erst mal zwei Jahre, das war ja auch, die kennst du auch noch.

Carsten Behrens

Entweder das oder „Wir konzipieren erst zwei Jahre.

Sven Schnägelberger

Ja, genau. Oder in der Kombination „Machen wir es drei Jahre. Ich habe auch da eine klare Empfehlung: Die Einführung von Prozessmanagement und den Aufbau einer prozessorientierten Organisation startet man als Projekt. Aber dieses Projekt muss irgendwann abgeschlossen werden und die Ergebnisse des Projektes müssen in der Regelorganisation angekommen sein. Und dann geht es aus der Regelorganisation weiter. Und da ist meine Empfehlung immer ein Jahr. Ein Projekt ist ein Jahr. Ihr könnt danach noch ein großes Optimierungsprogramm aufsetzen, aber es nicht die Einführung von Prozessmanagement als mehrjähriges Programm aufzusetzen.

Carsten Behrens

Das ist so was versandet dann auch. Das kann nicht klappen.

Sven Schnägelberger

Genau. Und die Gefahr, die ich sehe, wenn man in Richtung Prozessorientierung gehen will, aber dann erst mal sagt, wir fangen aber jetzt erst mal als reine Optimierungstruppe an. Und das habe ich häufig erlebt, dann ist man nach zehn Jahren immer noch die Optimierungstruppe. Weil dann werde ich als interner Optimierer, dann kriege ich permanent irgendwelche Projekte und dann habe ich gar nicht die Zeit, das eigentliche Ziel zu verfolgen und optimiere eine funktionale Organisation.

Carsten Behrens

Die sind auf der anderen Seite vom Pferd runtergefallen. Ja, genau. Genau. Jetzt waren wir aber ursprünglich dabei, zu sagen, was sind so die Hauptgründe für Prozessmanagement, warum man heutzutage prozessorientierte Unternehmensführungen einführt? Du sagst, oder ich habe jetzt mitgeschnitten, das sind nicht zuletzt Transformations-Change-Projekte, große Verwendungsprojekte. Dass das so der Haupttreiber geworden ist. Was sind die Hauptgründe des Scheiterns? Hast du da auch Informationen zu oder eine Einschätzung? Warum scheitert Prozessmanagement?

Sven Schnägelberger

Da habe ich nicht nur Informationen zu. Ich habe leidvolle Erfahrungen sammeln dürfen. Also es gibt viele Gründe, warum solche Vorhaben scheitern.

Carsten Behrens

Vielleicht eine kurze Zwischenanmerkung. Früher habe ich einen Satz von dir im Kopf. Da hast du mal gesagt, die Hauptgründe für Prozessmanagement sind Transparenz und der Hauptscheiterungsgrund ist Transparenz. Ist das noch so oder hat sich das verschoben?

Sven Schnägelberger

Ist auch immer noch so. Jeder will Transparenz. Bei dir, bei dir, bei ihm, bei mir ist alles gut, da braucht ihr nicht reinzugucken. Also Transparenz fordere ich immer von allen anderen, aber tue mich schwer, wenn ich selber transparent sein soll. Ich meine, nicht umsonst. Traue keine Statistik, wenn du sie selber gefälscht hast. Und heute sind ja immer noch die meisten Statistiken, mit denen Führungskräfte in Meetings reingehen, Excel-Tabellen. Und jeder hat seine eigene Excel-Tabelle. Vor zehn Jahren, hätte ich wahrscheinlich gesagt und du auch, das wird in zehn Jahren definitiv nicht mehr so sein. Wir beide wissen, das ist leider immer noch sehr häufig. Also ich glaube, wenn du heute mit dem Fingerschnippen Excel auf der Welt von jetzt auf heute verschwinden lassen könntest, würde die Weltwirtschaft zusammenbrechen.

Carsten Behrens

Ganz sicher.

Sven Schnägelberger

Und Ist es die Frage: Warum mache ich das Thema Prozessmanagement? Womit verbinde ich das? Also in vielen Fällen scheitert es daran, weil dieses Vorhaben keine Wirkung erzielt hat, keinen Nutzen gestiftet hat. Keinen spürbaren Nutzen gestiftet hat. Das ist das eine. Weil dann einfach auch nicht mehr die Geduld da ist, zwei, drei Jahre zu warten. Wir sind schnell. Wir möchten nach einem halben Jahr Erfolge sehen. Das ist doch vollkommen legitim. Das zweite dass viele Unternehmen unterschätzen, was es bedeutet, Prozessorientierung zu etablieren. Wir haben gerade über Veränderungsbereitschaft gesprochen, über Prozessverantwortung etablieren. Viele denken, wir machen jetzt Prozessmanagement, aber wenn dann die Phase kommt, wo wirklich Veränderung notwendig ist, gerade in den ersten eins, zwei Führungsebenen, nein, so habe ich das ja nicht gemeint. Also diese Bereitschaft wirklich Veränderungen zu wollen. Die Organisationsentwickler reden ja immer von der Burning-Plattform. Das heißt, zuerst muss die Dringlichkeit der Veränderungen auf dem Tisch liegen, damit Veränderung passiert. Und das ist immer noch schwierig. Wenn ich 20, 30 Jahre in meiner Management-Verständnis-Welt unterwegs war und die wird jetzt in Frage gestellt. Ich soll jetzt auf einmal anders führen, anders steuern, anders handeln, anders agieren, anders entscheiden. Das kann ich durchaus nachvollziehen, dass das dem einen oder anderen schwerfällt. Und er dann, er oder sie dann viele Gründe findet, warum das jetzt der verkehrte Zeitpunkt ist. Und das ist das nächste: Wir haben ja immer irgendwas Wichtigeres zu tun. Und der Wandel ist so schnell.

Carsten Behrens

Dass er die Priorität schnell abschmiert.

Sven Schnägelberger

Die Digitalisierung, dann die ganzen ERP-Transformationen. Dann kam das Thema Nachhaltigkeit. Jetzt ist das Thema KI … Gerade die Vorstände, die sind ja wirklich gezwungen, ihre Dauernd permanent, also die Zeit, dass man fünf Jahresstrategien entwickelt hat und sich dann fünf Jahre lang zurückgelehnt hat, um dann irgendwann nach fünf Jahren mal die nächste Schritt, die ist vorbei. Ich kenne Unternehmen, die sechs Monatszyklen haben, die alle sechs Monaten ein Strategie-Review machen und schauen, was ist in den letzten sechs Monaten passiert. Und das macht ganz viel Sinn. Das heißt, ich habe auch gar keine Zeit mehr, so gigantische, große Projekte zu machen. Das stelle ich mir auch immer die Frage, wenn ich ein ERP-Projekt auf vier Jahre ausrichte und am Anfang genau entscheide, glaube zu wissen, dass ich am Anfang definiere, was am Ende rauskommt, dann sage ich immer: Leute, das ging vor 20 Jahren vielleicht, aber heute muss das anders sein. Aber wie gesagt, auch wenn der Treiber zum Thema Prozessmanagement das Unternehmen verlässt.

Carsten Behrens

Ja, das erleben wir auch öfter.

Sven Schnägelberger

Das ist ja nicht so, dass … In der Regel sind es ein, zwei Personen, die an das Thema glauben, für das Thema werben, irgendwann, im besten Fall über einen Erkenntnisgewinnungsprozess, Überzeugungsarbeit geleistet haben und dann die Organisation bereit ist, sich dem Thema anzunehmen. Und dann gehen die Treiber oder der Treiber oder die Treiberin. Und dann stellt sich heraus, ob das Thema wirklich in der Organisation angekommen ist oder ob es mit dieser Person das Unternehmen verlässt. Und das passiert leider heute noch zu häufig, dass das Thema dann mit der Person oder mit dem Team das Unternehmen verlässt. Und dann liegt das ein paar Monate oder ein paar Jahre im Kreis und irgendwann taucht dann einer auf und sagt: Hör mal, ich glaube, wir müssen mal Prozessmanagement machen. Dann verdrehen alle die Augen und sagen: Schon wieder. Das ist ein Thema, das kennst du genauso, wie oft ist das Thema verbrannt in den Unternehmen, weil es Initiativen in der Vergangenheit gegeben hat, die einfach die diese Wirksamkeit nicht hatten, deren die Nachhaltigkeit gefehlt hat und die dann irgendwo auf dem Methoden-Friedhof gelandet sind und wir kommen dann mit der Schaufel der Ecke und versuchen dann, Tote wieder zum Leben zu erwecken und das ist dann manchmal schwierig.

Carsten Behrens

Genau. Es sei denn, man kann eben glaubhaft vermitteln, dass man es irgendwie anders angeht als damals.

Sven Schnägelberger

Das ist genau, ganz genau. Und ich glaube, dafür stehen beide Unternehmen, Modell Aachen und wir, dass wir da klare Vorstellungen haben, wie ein anders aussehen könnte.

Carsten Behrens

Genau, ja. Jetzt liest du eben schon das Stichwort AI, Fallen, Künstlche Intelligenz. Das ist, glaube ich, ein Herzensthema von dir geworden in den letzten Monaten. Nein, ein Jahr, noch nicht. Solange gibt es das noch nicht in der Form, wie wir es seit immer haben.

Sven Schnägelberger

Das wäre jetzt eine Frechheit, wenn ich sagen würde, dass ich schon seit Jahren darüber nachdenke.

Carsten Behrens

Genau. Und du hast einen eigenen Podcast auch gestartet. Das können wir, glaube ich, in diesem Rahmen hier auch gerne erwähnen und da ging es, glaube ich, in der ersten Folge auch um AI. Vielleicht magst du ein paar Sätze dazu mit uns teilen, was deine Gedankenrichtungen AI und Prozessmanagement sind.

Sven Schnägelberger

Ach, die sind vielfältig. Wir haben eben beim Mittagessen schon ganz viel darüber diskutiert. Als mir, als uns klar wurde, was da gerade passiert und als wir angefangen haben, uns damit zu beschäftigen, sind Wir wie viele andere erst mal nervös geworden. Warum? Weil wir uns die Frage stellten: „Was bedeutet das für unser Geschäftsmodell? Wie verändert sich das Thema Beratung? Wie muss sich auch das Thema Weiterbildung … Wir haben auch eine eigene Akademie. Wie müssen wir in Sachen Weiterbildung, In-House Schulungsprogramme, da zukünftig anders agieren, Dinge anders machen, andere Produkte und Services anbieten. Wir haben auf uns geguckt, auf unser Geschäftsmodell, haben aber auch gleichzeitig mal geschaut, wie das Thema KI denn im Kontext von Automatisierung, Organisationsentwicklung und so weiter zukünftig die Rolle spielen wird. Also für mich ist das Thema KI die nächste Evolutionsstufe der Automatisierung. Ich habe auch die These, nämlich gerade gestern mit jemandem länger darüber diskutiert, dass sich einige Workflow-Toolanbieter umgucken werden, weil möglicherweise brauche ich diese Tools gar nicht mehr, außer, ich nutze diese Tools zur Orchestrierung von KI-Assistenten, weil die Zukunft wird sein – ich glaube, das hast du eben bei Mittagessen auch gedacht –, dass jedes Unternehmen einen ganzen Sack voll KI-Assistenten haben, die aber orchestriert gehören und die man auch managen muss. Ich weiß nicht, du kannst dich vielleicht noch an den SOA-Hype erinnern, wo alle gesagt haben, der Service wird demnächst alles. Alles wird nur noch serviceorientiert sein. Und damals gab es auch in der Presse Artikel: „BPM ist tot, es lebe SOA. Wer hat es überlebt? Das Thema Prozessmanagement hat es überlebt. Und ähnlich läuft es in der KI. Ich habe KI-Lösungen gesehen, wirklich richtig gute Lösungen und nicht nur kleine Assistenten, die dir bei dem Schreiben von Texten hilft, bei dem Analysieren von Videos, sondern komplette Lösungen, die man früher mit Workflow gebaut hätte oder individuelles Softwareentwicklung. Die ist jetzt fast vollständig KI-basiert und die Zukunft wird sein, und da habe ich die These und auch die Empfehlung an die Workflow-Hersteller, ich weiß, dass einige da in die Richtung schon unterwegs sind, sie müssen demnächst ihre Engine zur Orchestrierung von KI-Assistenten einsetzen. Im Kontext Modellierung wird sich da auch ganz viel tun. Modellierungsassistenten, KI modelliert zukünftig selber. Also ChatGPT kann heute schon BPMN 2.0. Wenn ich in dem offiziellen Prompt sage: „Liebe ChatGPT, schreibt mir einen BPM-basierten Prozess zum Thema Kaffeekochen, dann geht das und dann habe ich da ein BPM-Diagramm. Und wenn ich das in meine Tools, in die zukünftigen Tools integriere, dann vielleicht auch noch Large-Language-Models auf mein Prozessmodell bringe und dann braucht es möglicherweise gar keine Tools mehr, die mir beim Modellieren helfen, sondern ich brauche auch Tools, die wir helfen, das Wissen, was in der KI drinsteckt, nutzbar zu machen. Und da wird das Thema Spracheingabe viel wichtiger sein. Ich werde dann nicht mehr irgendwelche Fragen in einem Prompt eingeben, sondern ich werde meine KI fragen, so wie ich auf meinem Handy schon einen KI-Assistenten habe, der mit mir Interviews führt.

Carsten Behrens

Genau. Wir haben da auch beim Mittagessen schon sehr intensiv drüber gesprochen. Das war schon sehr cool. Und meine These war, dass ich sage, in ein, zwei Jahren wird alles, was wir tun, KI-assistiert sein. Das heißt, wenn ich einen Prozess modelliere, werden mir drei Prozesse vorgeschlagen. Wenn ich drei Prozessschritte schon modelliert habe, wird mir der Vierte vorgeschlagen mit drei Varianten, wie es da weitergehen könnte. Wenn ich einen Prozess beschrieben habe, dann werden mir drei Vorschläge gemacht, welche Risiken jetzt hier relevant sein könnten und wenn ich ein Problem irgendwo habe, werden mir drei Lösungen vorgeschlagen. Also es wird alles assistiert werden.

Sven Schnägelberger

Das gilt für die Modellierungsanbieter. Process Mining liegts auch auf der Hand. Die KI in Process Mining-Technologie zu integrieren, dann wird mir Process Mining direkt Empfehlung raus. Die stellen mir nicht nur Daten zur Verfügung, die ich dann selber analysiere, runterdrille, Szenarien aufstelle und meine eigenen Handlungsempfehlungen, sondern da wird die KI mir sagen: „Da ist das Problem. Wenn du das und das so machst, dann wirst du das Problem lösen. Und in deinem ERP System, musst du an der und der Stelle das Modul einsetzen, dann hast du das Problem. Also da wird viel mehr Intelligenz reinkommen und viel von dem, was wir heute als Kopfarbeit bezeichnen, wo wir konzeptionell denken, wo wir Lösungen ausdenken, die dann technologisch zur Umsetzung gebracht werden, da wird KI mitspielen. Und Automatisierung, Mining, Modellierung oder auch ein KI-Assistenten, einer eurer Marktbegleiter hat da ja auch ein schönes Feature, der guckt in die Prozesse, die er kam rein und er kennt Optimierungspotenzial nur aus den Prozessen. Ja. Wenn da, keine Ahnung, sieben Freigabestufen drin sind, dann sagt dann die KI: „Bist du sicher, dass du da sieben Leute in den Freigabeprozess brauchst? Ja. Alle anderen machen das mit zwei.

Carsten Behrens

Genau.

Sven Schnägelberger

Also da wird verdammt viel passieren. Wir haben uns ja gerade überannten. Ich bin ja seit dem ersten Führer nicht mehr Geschäftsführer, nicht mehr Gesellschafter, Geschäftsführer der BPM&O, sondern wir haben unser Unternehmen der nächste Generation übergeben. Alle drei Gründer sind jetzt aus der Geschäftsführung raus und ich bin jetzt Freelancer, freier Berater, werde aber in ein Unternehmen einsteigen, die sich mit dem Thema KI beschäftigen und bin mir ziemlich sicher, dass ich dann so eine Brücke schlagen werde. Also das alte Thema natürlich noch festhalten, da kenne ich mich aus und versuche, mit dem neuen Thema zu verbinden. Und Ja, das wird uns noch ein paar Jahre beschäftigen.

Carsten Behrens

Jetzt haben wir auch relativ viele Prozessmanager und Qualitätsmanagementberater bei den Zuhörenden, so ein bisschen ähnlich wie bei der BPM&O. Was würdest du denen mitgeben? Also die Frage ist ja so ein bisschen, die im Raum steht: Wird deren Arbeit obsolet oder können die sich irgendwie neu positionieren? Und du hast eine klare Antwort dafür.

Sven Schnägelberger

Ich habe eine relativ klare Antwort.

Carsten Behrens

Man kann sich neu positionieren.

Sven Schnägelberger

Also man kann sich zum einen neu positionieren. Ich mache es auch gerade selber. Ich baue keinen einen KI-Assistenten, dem ich beibringen, Unternehmen bei der BPM Toolauswahl zu unterstützen. Ich mache das seit 15 Jahren. Ich kenne den Toolmarkt sehr gut. Ich kenne die einzelnen Unternehmen, glaube ganz gut einzuschätzen, was deren Stärken, Schwächen, Branchenfokus, USPs sind. Ich kenne alle Fragen, weil ich sie jahrelang selber angewendet habe, die ich meinen Kunden stelle, um herauszufinden, welche Art von Tool braucht der Kunde eigentlich, welche ist der tastende Anbieter Und dieses Wissen transformiere ich gerade in einen KI-Assistenten, den ich im Prinzip meine 15 Jahre Erfahrung, mein Wissen den Markt, die Methodik, die ich verwende, beibringe, dass ich dann zukünftig bei solchen im Projekt nicht 10, 15 Tage als Berater unterwegs bin, sondern sage: „Hier, es gibt ein Onboarding durch mich. Dann hilft euch Kollege KI und ich komme, Qualitätssicherung, Entscheidungshilfe. Also das ist so die Idee die ich habe und damit habe ich natürlich auch eine Chance, eine Skalierbarkeit in meine Tätigkeit als Einzelberater reinzubringen. Und das gilt ja für jeden Berater. Domänexperten, die aufgrund ihrer Erfahrung, ihres tiefen Wissens zu einem Thema in die Unternehmen gerufen werden, um zu helfen. Da sage ich, die werden ein Problem bekommen, weil dieses Wissen relativ schnell und einfach einem KI-Assistenten beigebracht werden kann. Und dann braucht es nicht mehr permanent den Mensch, der nur eingekauft wird, weil das ist wichtig, was er da im Kopf hat. Die Erfahrung, das Know-how und so weiter, die Konzepte, die Templates, die er oder sie mitbringen, das werden zukünftig KI-Assistenten machen. Deswegen wird das Geschäftsmodell des Einzelberaters, von Beratungsunternehmen, aber auch von Softwarehäusern, es wird sich alles verändern. Juristen, Steuerberater. Also Karl-Heinz Land hat mit seiner neuen Firma fürs Erstbistum Köln eine KI-Lösung gebaut. Es gibt ja das Kirchenrecht, das ist ein Gesetz. Und die hatten da ein Call-Center. Keine Ahnung, wie viele Leute da drin. Die hat man angerufen, wenn man Fragen hatte. Der Pfarrer, der eine PV-Anlage auf sein Pfarrhaus bauen wollte, was muss ich mit achten? Gibt es irgendwelche Vorschriften? Gibt es einen Rahmenvertrag und so weiter und so fort? Das war dann eine menschliche Beratung. Das macht jetzt die KI. Da sagt der Pfarrer: „Schreibt da rein oder ruft an, wenn wir bei „Speech to text und „Gut weiß, was Spracheingabe sind. Und die KI kennt dieses Gesetz besser als jeder der früheren Berater.

Carsten Behrens

Ja, ganz genau.

Sven Schnägelberger

Und das wird verdammt viel verändern. Und das ist den meisten noch gar nicht bewusst. Und es gibt so eine Studie, wo ich hier letztens gehört habe, 50% der Befragten nutzen schon KI für ihre Arbeit. Da ist meine These, die spielen mit ChatGPT herum. Oder mit Azure oder mit welchem der Tools und Large-Language-Model überhaupt oder mit dem, wie heißt der noch, Microsoft Copilot. Aber das ist jetzt nicht das, was ich meine. Das wird zwar ein bisschen was verändern, wie ich mich selber meinen eigenen Workaround optimiere. Aber die Veränderungen, die ich meine, die wird auf einer ganz anderen Ebene stattfinden. Und da bin ich sehr gespannt und da habe ich auch Lust, noch ein bisschen mit zu gestalten.

Carsten Behrens

Ja, sehr, sehr cool. Ich glaube, wir sind so ein bisschen am Ende der Zeit für den heutigen Tag angekommen, aber vielleicht dürfen wir uns ja noch mal in anderen Zusammenhang und können noch mal ein zweites Häppchen machen. Erst mal ganz herzlichen Dank. Ich fand’s sehr, sehr spannend und ich finde, man kann von euch immer wieder viel mitnehmen, viel lernen. Deswegen fand ich das sehr, sehr wertvoll und klasse. Schön, dass du da warst, Sven.

Sven Schnägelberger

Vielen lieben Dank für die Einladung. Ich bin gerne gekommen. Und dann vielleicht bis zum nächsten Mal.

Carsten Behrens

Genau, bis dahin. Ciao.

Carsten Behrens

Ja, da waren aus meiner Hinsicht eine Menge Inputs und wertvolle Informationen dabei und wir freuen uns sehr, wenn ihr einfach kommentiert uns folgt auf Spotify oder bei YouTube und auch die kommenden Folgen mit uns gemeinsam verfolgt und mit uns thematisch diskutiert und weitertreibt. Ich freue mich aufs nächste Mal..

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