Das Problem der Führungskräfte und ihre Chance

Für Vorgesetzte ist es manchmal schwierig zu entscheiden, wie Arbeitsabläufe geändert werden sollen. Zudem kann das richtig anstrengend und aufwändig sein.  

Stell dir vor, du bist Teil eines Teams von Führungskräften oder Entscheidungsträgern in einem Unternehmen. Ihr sitzt alle um einen großen Tisch versammelt, um eine wichtige Entscheidung zu treffen. Angenommen, ihr habt es geschafft: Nach endlosen Diskussionen und Meetings wird in dieser Besprechung eine Entscheidung getroffen. Nach dem Austausch von unzähligen Ideen wurde "Ja" gesagt – oder zumindest keine Einwände mehr erhoben.  

Jetzt geht es erst richtig los: Die Veränderungen müssen umgesetzt werden. Dabei steht eine zentrale Frage im Mittelpunkt: Wie bringt man die geplante Prozessveränderung wirksam in den Arbeitsalltag, also in die Prozessdurchführung? Das ist keine einfache Frage und gleichzeitig eine, die jede Führungskraft immer wieder beantworten muss. Auch hier gilt: Der Schmerz des einen ist die Chance des anderen. Der Schmerz der Führungskräfte kann eine Chance für den Qualitäts- und Prozessmanager sein, der sich eine geschlossene Führungsmannschaft wünscht, die seine Initiativen tatkräftig unterstützt - denn er hat die Lösung zum Greifen nah! Das Managementsystem.

Zwei Arten der Prozessveränderung

Nun, die Umsetzung von geplanten Prozessveränderungen im Arbeitsalltag kann auf verschiedene Arten erfolgen, je nach Art der Veränderung und betroffenen Prozessen.

Lass uns zuerst über die technischen Prozessveränderungen nachdenken. Darunter fällt unter anderem:

• Maschine auswechseln,  
• Pflichtfeld in die Software einführen oder
• Toleranzgrenzen des maschinellen Prüfprozesses anpassen.

In diesen Fällen sind die Prozessveränderungen technischer Natur und erfordern spezifische Maßnahmen, um sie umzusetzen. Diese Prozessveränderungen können im weitesten Sinne erzwungen werden.

Aber was ist mit organisatorischen Prozessänderungen? Das sind Prozessveränderungen, in denen der Mensch das handelnde Subjekt ist. Diese Prozesse sind relativ frei von technischen Leitplanken:

• Vertriebsangebote müssen nicht mehr von der Vertriebsleitung freigegeben werden,
• die Erstellung neuer Gefährdungsbeurteilungen muss nun von den Fachabteilungen initiiert werden,
• die Stammdatenpflege folgt nun einer anderen Logik oder
• ein technischer Service soll mit besonderer Sorgfalt durchgeführt werden.  

Das sind Prozessänderungen, welche typischerweise nicht technisch erzwungen werden können. Organisatorische Prozessänderungen basieren dementsprechend darauf, dass die Beteiligten ihr bisheriges Verhalten ändern und sich an neue Arbeitsweisen anpassen müssen. Das bedeutet, dass Menschen dazu aufgefordert werden, sich anders zu verhalten.

Der (frustrierende) Weg heute

Um effektiv zu kommunizieren und sicherzustellen, dass Entscheidungen umgesetzt werden, müssen wir über unsere derzeitige Vorgehensweise nachdenken. Aktuell verlässt man sich vielerorts oft darauf, dass die Informationen über verschiedene Kanäle verbreitet werden und hofft darauf, dass die Prozessänderungen greifen. Typischerweise geschieht dies durch:  

• E-Mail mit dem Beschluss an große Verteilerkreise,  
• in Team-Meetings besprochen,
• Teams- oder Slack-Kanäle voll mit Änderungsankündigungen
• und einer Nachbesprechung nach ein paar Wochen, um zu prüfen, ob die Veränderungen bereits Wirkung zeigen.

Diese Art der Kommunikation basiert auf der Annahme, dass wir jeden erreichen. Zudem basiert diese Art der Kommunikation auf der Prämisse, dass der Mensch eine nahezu unendliche Fähigkeit hat, sich alle aktuellen Prozessänderungen zu merken.  Sie impliziert auch, dass die Entscheidung sehr zeitstabil ist, denn wie könnte man die Informationsmaschinerie zurücksetzen, sobald sich derselbe Prozess wieder ändert? Diese Art der Kommunikation ist träge, langsam, aufwändig, mühselig und nicht treffsicher.

Das ist frustrierend. Insbesondere bei Entscheidungen, an denen mehrere Abteilungen beteiligt sind. Endlich hatte man alle Schnittstellen an Board und dann versandet die Entscheidung. Auch für alle Prozessbeteiligte ist dieser Zustand nervig. Wo finde ich den aktuellen Stand und das Vorgehen? Was wird von mir erwartet? Symptomatisch für diese Art der Kommunikation von Prozessveränderungen ist es, wenn neue Mitarbeiter in Unternehmen unschuldig fragen „Wie macht ihr das denn hier?“ und sieben verschiedene Antworten bekommen. Diese Art der Kommunikation von Prozessänderungen erscheint daher in der Praxis weder wirksam noch nachhaltig. Geht das nicht besser? Wir wissen: Ja.

Die Lösung

Die Lösung für diese Herausforderungen besteht in der Etablierung eines Managementsystems, über das die Prozessbeteiligten ihre Informationen zur Prozessdurchführung erhalten können:  

• Es gibt einen klaren Ort, an dem Prozessinformationen vorliegen.  
• Es gibt einen klaren Ort, an dem Prozessveränderungen kommuniziert werden.  

Dadurch werden die Geschwindigkeit und die Erfolgsquote von Entscheidungen, die Prozesse verändern und in der Organisation wirksam werden, massiv erhöht. In der Praxis führt diese Einführung des Managementsystems als Entscheidungsoberfläche zur Akzeptanz als Führungsinstrument. Dieser Perspektivwechsel hat schon das eine oder andere Managementsystem vom Dokumentenfriedhof auf die Führungsbühne gehoben.

Die Lösung liegt nun auf der Hand: Ein prozessorientiertes Managementsystem, das man im Wortsinn einsetzt, um das (Prozess-)System zu managen.  

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