‍In dieser Folge von Carsten's Corner spricht Carsten Behrens mit Mirko Kloppenburg, Gründer von NewProcessLab.com ehemaliger Business Process Management Expert bei Lufthansa Technik. Mirko teilt seine Erfahrungen aus über 20 Jahren Prozessmanagement und erklärt, wie man durch human-centric Ansätze und Emotionalisierung das Business Process Management revolutionieren kann. Themen wie die Verknüpfung von New Work mit Prozessmanagement, die Schaffung einer Community für Prozessverantwortliche und die Bedeutung von emotionaler Einbindung in Prozessworkshops werden ausführlich beleuchtet. Diese Folge bietet wertvolle Einblicke, wie man Prozessmanagement lebendiger und menschenorientierter gestalten kann, um langfristig mehr Engagement und Effizienz zu erzielen.

Show Notes:

00:00 Intro: Carsten Behrens begrüßt Mirko Kloppenburg, Experte für Geschäftsprozessmanagement und Gründer von New Process Lab.

01:42 Prozessmanagement bei Lufthansa Technik: Mirko erzählt von seiner langen Reise im Prozessmanagement bei Lufthansa Technik und den Anfängen eines prozessorientierten Managementsystems.

03:40 Innovationen im Prozessmanagement: Mirko spricht über die innovativen Ansätze bei Lufthansa Technik und die Zusammenarbeit mit Universitäten zur Standardisierung von Prozessen.

05:00 Prozessmanagement-Rollen-Konzept: Mirko erklärt das von ihm entwickelte Rollenkonzept im Prozessmanagement, einschließlich der Rollen des Prozesseigners, Prozessarchitekten und Prozessmanagers.

06:54 Unterscheidung von Prozessdesign und Ausführung: Die Bedeutung der Trennung von Prozessdesign und Prozessausführung, insbesondere bei multinationalen Unternehmen.

08:28 Prozessarchitektur bei Modell Aachen: Diskussion darüber, wie bei Modell Aachen jeder Mitarbeiter ein Stück weit als Prozessarchitekt agiert und wo dies sinnvoll ist.

09:30 Gründung von New Process: Mirko spricht über die Gründung seiner Plattform New Process Lab, die sich auf menschenzentrierte Prozesse konzentriert, und die Rolle von Emotionen im Prozessmanagement.

10:50 New Process Podcast: Mirko erzählt von seinem eigenen Podcast und den Themen, die er dort behandelt, inklusive der Suche nach dem perfekten human-centric BPM-Tool.

12:29 Human-Centric BPM und Community Building: Diskussion über human-zentriertes Prozessmanagement, die Bedeutung von Gamification und das Aufbauen von Prozess-Communities.

14:04 Mit den Händen denken: Mirko beschreibt, wie man durch haptisches Arbeiten, wie in einem Maker Space, Prozesse greifbarer und verständlicher machen kann.

17:44 Der Purpose von Prozessen: Carsten und Mirko besprechen die Bedeutung eines "Process Purpose" und wie man Prozesse emotionaler und menschenzentrierter gestalten kann.

20:16 Unternehmensstrategie und Stakeholder: Sie diskutieren die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie, Prozess-Purpose und Stakeholder-Management.

23:20 Unternehmensinterner Podcast: Mirko teilt seine Erfahrungen mit internen Podcasts zur Förderung von Prozessmanagement und als Kommunikationsmittel in Unternehmen.

Mehr zu Mirkos Arbeit im Prozessmanagement findest du auf seiner Website newprocesslab.com. Und schau dir unbedingt seinen New Process Podcast hier an.
‍

Möchtest du Gast bei Carsten's Corner werden oder hast du eine Frage an Carsten? Dann melde dich über das Kontaktformular!

‍

Vollständiges Transkript

Carsten Behrens

Ganz herzlich willkommen zur neuen Carsten's Corner Folge, heute mit Mirko Kloppenburg aus Hamburg. War lange Zeit bei der Lufthansa Technik im Business Process Management und ist nun selbstständig mit New Process. Und wir werden heute eine Menge sprechen über Emotionalisierung von Prozess Management, über die Verknüpfung von New Work und Business Process Management und wie man Prozess Management wirklich lebendig bekommt in den Organisationen auf vielleicht etwas neuartig gedachte Art und Weise.

Carsten Behrens

Ganz herzlich willkommen, Mirko. Schön, dass du den Weg aus Hamburg hier in die Stadt Aachen gefunden hast. Wir hatten gestern sogar schon ein bisschen Zeit in der Innenstadt. Ich habe das sehr genossen.

Mirko Kloppenburg

Ich auch. War super spannend. Vielen Dank für die Stadtführung und für die Einladung. Das ist spannend hier bei euch und in Carstens Corner.

Carsten Behrens

Ja, danke dir. Genau, ich habe mich heute mal etwas legerer gekleidet, bin heute ohne Sacko hier, weil es geht nicht zuletzt etwas Emotionaleres und nicht ganz so steif, hoffen wir zumindest. Aber vielleicht fangen wir vorne so ein bisschen an. Du hast eine lange Reise im Geschäftsprozessmanagement, im Business Process Management hinter dir und die Reise startet vor allem bei der Lufthansa Technik und das schon vor etlichen Jahren und da hast du schon eine Menge Lernreise mitgemacht. Vielleicht magst du uns ein bisschen mitnehmen auf deine Lernreise.

Mirko Kloppenburg

Sehr gerne. Ja, in der Tat, ich habe über 20 Jahre lang in unterschiedlichen Prozessmanagementrollen im Lufthansa Konzern verbracht und die meiste Zeit davon bei Lufthansa Technik. Der Konzernbereich, der relativ früh, nun 2001, 2002 angefangen hat, ein prozessorientiertes, integriertes Management System zu etablieren. Damals gab es einen Vorfall und man hat dann festgestellt, dass die undurchsichtige Dokumentationswelt einer der beitragenen Faktoren war und da hat man sich gedacht: Mensch, vielleicht wäre es was, das Ganze prozessorientiert zu betrachten. Und so sind wir damals gestartet, haben unglaublich viel ausprobiert, was gut funktioniert, was Mitarbeitende auch wirklich verstehen, also möglichst simpel das Ganze zu halten, haben ein Tool etabliert, was mittlerweile, und das war dann eine meiner letzten Aufgaben, im gesamten Lufthansa Konzern zum Einsatz kommt, eine gemeinsame Sprache zu sprechen, was die Modellierung angeht, gemeinsames Rollenkonzept im Hinblick auf, wie ist die Rolle eines Prozesseigners definiert, beispielsweise. War super spannend, insbesondere dieser interkulturelle Kontext mit Menschen rund den Globus in den Austausch zu gehen und für Prozesse zu begeistern. Dann kam Corona, dann war es weniger spaßig und wir durften nur noch die betriebsnotwendigen Sachen machen. Es war wenig nach vorne gehend und ich habe die Gelegenheit genutzt, dann kann man nicht vorstellen, noch 20 Jahre lang das weiterzumachen, zu gucken, was kann ich sonst noch tun. Ist dann recht ähnlich geblieben, aber das war erst mal so die Lufthansa-Reise bis dahin.

Carsten Behrens

Genau, auf die Zeit danach kommen wir gleich zu besprechen. Bei der Lufthansa Reise habt ihr ja viele Sachen schon sehr innovativ gemacht und sehr früh, wo andere noch lange nicht über prozessorientiertes Unternehmensführung oder Prozessmanagement gesprochen haben. Habt auch viel mit Unis zusammengemacht, viele Sachen ausprobiert. Vielleicht magst du so ein, zwei Sachen erzählen, die ihr da schon ein bisschen herausstellend sozusagen entwickelt habt.

Mirko Kloppenburg

Unser großer Schmerz war immer, dass man uns als Management sozusagen nicht so richtig glauben wollte, dass das, was wir da vorgeschlagen haben, funktioniert. Wir haben ganz, ganz viel Benchmarking betrieben. Ich glaube, die Luftfahrtbranche ist aufgrund der harten gesetzlichen Regulierungen schon sehr gefordert, sich da auch Gedanken zu machen. Das haben wir getan, Wir haben uns viel über den Tellerrand ausgetauscht und geguckt, was können wir besser machen. Und an irgendeinem Punkt haben wir dann gemerkt, Mensch, wir kommen nicht so richtig weiter. Und dann haben wir angefangen, wirklich zu forschen. Wir haben bestimmte Fragestellungen, beispielsweise: Wie standardisiert man Prozesse? Wie kriegen wir es hin, an unterschiedlichen Standorten die gleiche Qualität zu erzeugen? Beispielsweise mit Hilfe standardisierter Prozesse. Und dann haben wir uns auf die Suche gemacht nach einer Universität, die zu dem Thema forscht. Und so sind wir damals auf die Uni Bamberg gekommen, mit denen wir dann ein Forschungsprojekt hatten. Und ja, auch darüber hinaus haben wir mit vielen Universitäten zusammengearbeitet, um Konzepte zu entwickeln, zu evaluieren, Projekte begleiten zu lassen, dann eben auch, um einfach eine unabhängige Sicht auch auf die Dinge zu bekommen, die wir dann wieder nutzen konnten in der Argumentation, aber natürlich auch inhaltlich, da voranzukommen.

Carsten Behrens

Ja. Hast du irgendwas für uns zu hören, wo du sagst, das war ganz markant aus der Zeit und das kannst du mitgeben als so ein Best Practice, wo du sagst, das war richtig gut, das haben wir rückblickend gut gemacht?

Mirko Kloppenburg

Haben wir gut gemacht. Das müssen dann die Zuhöre einschätzen, ob es wirklich gut war. Aber was mir sehr, sehr gut gefallen hat, was ich auch heute noch nutze konzeptionell, ist das Prozessmanagement-Rollen-Konzept, was wir entwickelt haben. Am Ende des Standardisierungsprojektes war dann die Frage: Gut, jetzt haben wir einen Prozess, aber wie steuern wir den? Wie managen wir den? Wie kriegen wir das hin über unterschiedliche Standorte diesen Prozess nicht einfach nur einmal auszurollen, sondern auch gemeinsam weiterzuentwickeln, die Leute einzubinden? Und dafür haben wir ein Rollenkonzept entwickelt, wo im Kern beispielsweise die Rolle des Prozesseigners natürlich etabliert wurde, mit einer vernünftigen Definition als die Kernrolle im Prozessdesign. Und wir trennen das aber bewusst, das Design auf der einen Seite und die Ausführung auf der anderen Seite, weil nur so kriegt man es hin, einen Standardprozess zu haben von einem geeignet, der dann an unterschiedlichen Standorten ausgeführt wird. Und das Konzept beschreibt beispielsweise, wie die Standorte dann miteinander kommunizieren, um da gemeinsam in den Austausch zu kommen. Eine der entscheidenden Rollen, ich habe das gerade vorhin schon im Gespräch mit deiner Mannschaft gesagt, für mich ist neben dem Wikinger, den ich natürlich liebe, dazu vielleicht später mehr –, aber ist die Rolle des Prozessarchitekten, die ich wirklich grandios finde.

Mirko Kloppenburg

Das ist eine Rolle in meiner Welt, die für einen bestimmten Businessprozess sich die Weiterentwicklung dieses Prozesses kümmert, das Ganze moderiert und so ein bisschen die treibende Kraft ist und die ist Bestandteil dieses Konzeptes und das ist für mich ganz, ganz wichtig und ich finde es toll, wenn man sieht, wie sich das dann in einer Organisation etabliert, dass plötzlich Prozessarchitekten sichtbar werden und das vorantreiben und dass einzelne Prozesse immer besser werden.

Carsten Behrens

Ja, ich glaube, letztendlich gehst du von vier Rollen ungefähr aus, die man in einem Prozessmanagementprozess braucht, Prozesse zu führen und zu steuern.

Mirko Kloppenburg

Genau.

Carsten Behrens

Wenn ich von gestern richtig in Erinnerung habe, das ist der Prozess der Domänenverantwortlichen, der eine ganze Domäne verantwortet, wie den Einkauf oder Ähnliches. Dann den Prozess-Verantwortlichen, der wirklich den Einzelprozess verantwortet und letztendlich der Prozesseigner ist. Dann den Prozess-Architekten, den du gerade beschrieben hast. Und es gibt jetzt noch eine weitere Rolle, das ist der Prozessmanager, der sich davon noch mal abgrenzt.

Mirko Kloppenburg

Ja, perfekt. Sehr gut.

Mirko Kloppenburg

Genau, also Kernrolle ist die des Prozesseigners. Der ist Accountable, also verantwortlich in so einer Racy-Klassifizierung für das Prozessdesign, der sagt, wie der Prozess ausgeführt werden soll. Und idealerweise ist die Rolle auf einem Management-Level angesiedelt, wo jemand auch wirklich diese Verantwortung tragen kann, zu sagen: „So wollen wir arbeiten. Leider ist das häufig nicht die Person, die auch all die Details des Prozesses kennt. Deswegen gibt es beispielsweise die Rolle des Prozessarchitekten. Das ist ein Mitarbeiter auf einer Arbeitsebene, der den Prozess richtig gut kennt und der methodisch befähigt ist, entlang eines Prozesslebenszykluses, also eines Prozesses des Prozessmanagements, diesen Prozess dann zu betreiben, weiterzuentwickeln, zu innovieren beispielsweise. Prozessmanager, in Ergänzung dazu, ist der Vertreter der einzelnen Standorte beispielsweise, der für die Anforderungen des Standortes dann kämpft, die unterzubringen. Das sind so diese drei, die für mich entscheidend sind auf einer detaillierten Prozesebene und der Prozessdomeneneigner, den du mit eingangs nanntest, ist, dass er die strategische Perspektive dann da drauf, den wir auf den Ebenen da drüber finden.

Carsten Behrens

Genau, und dann ist der Durchführungsverantwortliche, der das täglich tut, den haben wir eigentlich so ein bisschen außen vorgelassen, aber den gehst du natürlich auch noch sonst, sonst wird uns das ganze Prozessmanagement sparen.

Mirko Kloppenburg

Genau, und das ist ganz, ganz wichtig, dass man das eben in Rollen trennt, auch wenn es eventuell in der Realität dieselbe Person ist. Aber gerade wenn man unterschiedliche Standorte hat und einen Prozesseigner haben will, dann braucht man eben mehrere, die für die Ausführung verantwortlich sind. Das ist ganz wichtig, zwischen Design und Execution zu unterscheiden.

Carsten Behrens

Genau. Und das Besondere bei uns ist ja so ein bisschen, dass wirklich jeder Mitarbeiter Prozessarchitekt ist, zumindest ein Stück weit diese Rolle einnimmt. Das ist so ein bisschen das ganz Markante bei Modell Aachen mit unserem Ansatz interaktiver Managementsystem. Hatten wir uns ein bisschen zu ausgetauscht. Brauchen wir heute vielleicht gar nicht so ganz ins Detail gehen, an welchen Stellen das aus deiner Sicht Sinn macht oder nicht. Zusammengefasst kann man vielleicht sagen, bei kleinschrittigeren Änderungen macht das absolut Sinn, dass jeder Prozessarchitekt ist, wenn man wirklich revolutionäre Änderungen macht im Sinne von Process Re-Engineering oder Ähnliches. Da braucht man Leute, die ein bisschen dort Kompetenz mitbringen, wie kriegen wir diesen Change und dieses Prozessmanagement wirklich auf die Kette?

Mirko Kloppenburg

Ja, absolut.

Carsten Behrens

Ja, jetzt ist es ganz spannend. Du warst ja nicht nur bei der Lufthansa, sondern hast dich dann entschieden, noch mal eigene Wege zu gehen. Und vielleicht magst du ein bisschen was zu aus der Zeit erzählen.

Mirko Kloppenburg

Ja, genau. Also ich habe schon im Prinzip, als Corona uns erwischt hat, angefangen, so ein bisschen links und rechts zu gucken, habe viel auf LinkedIn gemacht und habe dann newprocesslab.com als Plattform geschaffen, um eine Community zusammenzubringen, die sich für human-centric processes begeistern kann, also Prozesse neu zu denken, wieder mehr Fokus auf den Menschen, nicht nur höher, schneller, weiter, nur auf Zahlen zu gucken, sondern wirklich zu gucken, was machen die Menschen im Prozess? Was brauchen die? Was sind die Bedürfnisse? Auch über Emotionen zu sprechen, finde ich super wichtig. War jahrelang für mich überhaupt kein Thema, aber ich finde, das ist eine total kraftvolle Frage in so einem Prozess-Workshop, die Leute zu fragen: „Okay, jetzt wissen wir so ungefähr, wie der Prozess abläuft. Erzähl mal, als du ihn das letzte Mal ausgeführt hast, wie hast du dich gefühlt dabei? Was waren das so für Feelings, mit denen du rausgegangen bist? Und was können wir daraus lernen, um diesen Prozess weiterzuentwickeln, beispielsweise? Oder auch, wenn es geht, dem Prozess dann anderen beizubringen. Wie können wir das auf einem emotionalen Level beispielsweise machen?

Carsten Behrens

Ja, sehr stark. Und tatsächlich, wir sitzen hier im Podcast, aber du hast auch einen eigenen Podcast tatsächlich. Jetzt ist es, ich weiß nicht, bei welcher Folge bist du mittlerweile angekommen? Das ist schon wirklich viel.

Mirko Kloppenburg

Wir haben gerade Folge 55 aufgenommen.

Carsten Behrens

Genau, das heißt, du hast schon sehr, sehr viele Themen bearbeitet und sehr viele Arten von Themen. Und ich glaube, es sind so drei Kategorien, wo man das so einkategorisieren kann. Was sind das so die drei Kategorien?

Mirko Kloppenburg

Richtig. Also für mich ist es erst mal ein Werkzeug, um meine Reise so ein bisschen zu begleiten und auch Transparenz da reinzubringen. Das ist auch so ein Thema, was für mich sehr, sehr wichtig ist, dass man dann nicht in seinem stillen Kämmerlein vor sich hinwurstelt, sondern das sichtbar macht. Das kann ich jedem nur empfehlen, auch wenn es darum geht, eigene Prozesse weiterzuentwickeln, da von vornherein mit Transparenz reinzugehen. Aber ich führe Interviews mit drei unterschiedlichen Gruppen von Menschen. Einerseits mit Menschen, die für Prozesse verantwortlich sind oder als Prozessarchitekten arbeiten, so ein bisschen Einblick zu geben in die Welt, wie funktioniert das hier in dem und dem Unternehmen beispielsweise. Dann bin ich immer noch auf der Suche nach dem perfekten human-centric BPM-Tool. Da haben wir schon viel drüber diskutiert und ich finde, mit Q.wiki seid ihr nah dran. Das definitiv. In dem Zusammenhang habe ich in der Vergangenheit schon eine ganze Reihe von Interviews mit Toolherstellern geführt. Vincent bei euch war vor zwei Jahren im Podcast und wir haben das betrachtet. Die dritte Kategorie, und das ist für mich eigentlich so das Neudenken, sind Gespräche mit Experten aus ganz anderen Disziplinen, mit deren Expertise zu nutzen, Prozesse neu zu denken. Wie kann ich das Thema Prozessmanagement anders aufstellen, als es so klassischerweise vielleicht vor sich hindümpelt?

Carsten Behrens

Ja, das finde ich super spannend und die Folgen höre ich auch immer besonders gerne. Was waren so deine Highlights da? Was für domainfremde Personen hattest du da, wo du sagst, die haben wirklich sehr gute Inspiration auch für die Domäne-Prozessmanagement?

Mirko Kloppenburg

Ja, also ich glaube, wenn man das jetzt so der Reihenfolge nach sich anguckt, wie ich es aufgenommen habe, dann war so ein Thema Community Building. Super spannend. Ich rede ganz, ganz viel darüber, eine Prozess-Community aufzubauen, egal ob jetzt für das Thema Prozessmanagement in einer Organisation oder für einen spezifischen Businessprozess. Kommt natürlich immer so ein bisschen auf die Größe des Unternehmens an, aber selbst in einer kleinen Organisation, wo vielleicht nur 15 Leute im Prozess arbeiten, wenn die sich als Community begreifen, dann ist das was ganz anderes, wenn ich die irgendwie moderiere, zusammenbringe, inspiriere für den Prozess, mit ihnen gemeinsam den Prozess weiterentwickele. Das wäre für mich so ein Thema. Gamification ist ein Weiteres, was ich total spannend finde. In der Folge geht es oft viel um mein Pizza Game, ein Spiel, was ich immer wieder ins Rennen schicke, was sehr, sehr gut geeignet ist, um Menschen anhand eines dokumentierten Prozesses innerhalb von wenigen Stunden etwas beizubringen, wie dieser Prozess ausgeführt wird. Die kennen den Prozess nicht und kriegen eine Prozessdokumentation und spielen das dann und erleben wirklich, wie es funktioniert anhand eines dokumentierten Prozesses plötzlich diesen ausführen zu können und dann in zwei weiteren Runden den Prozess in der Ausführung zu verbessern und auch das Prozessdesign weiterzuentwickeln.

Mirko Kloppenburg

Ist super geeignet für so einen Kick-off, dann danach so richtig ins Arbeiten zu kommen. Und die jüngste Methodik-Folge, die wir gerade publiziert haben, ist mit zwei Experten, die einen Maker Space gegründet haben. In einem Maker's Lab in Linz sitzen die beiden und die haben sich als Mission gemacht, mit den Händen zu denken. Wir haben darüber gesprochen, wie kann man das nutzen, um Prozesse neu zu denken? Also mit den Händen Prozesse neu denken. Etwas, was ich super kraftvoll finde, etwas zu schaffen, was man anfassen kann, was den Prozess repräsentiert oder das Mindset der beteiligten Leute oder vielleicht sogar den Purpose des Prozesses, dass das anfassbar, greifbar, begreifbar zu machen, sodass das wirklich für die Leute erlebbar wird, was bei einem beispielsweise administrativen Prozess häufig schwierig ist. Der läuft irgendwie, aber man kann ihn nicht so richtig greifen. Das sind so Beispiele, die ich total faszinierend finde.

Carsten Behrens

Ja, die finde ich total gut, weil wir Prozessmanager oder Qualitätsmanager haben ja häufig eine eher technokratische Prägung, sage ich mal, wenig emotional und dieses wirklich über den Tellerrand schauen, was kann man aus anderen Disziplinen eigentlich für unsere Disziplinen lernen, das finde ich richtig super. Jetzt heißt ja deine Website ist ja „New Process und unter dieses Stichwort fährst du ja auch deine neuen Gedanken sozusagen. Ja, genau. Und das ist ja letztendlich eine Kombination aus New Work und Process Management. Diese zwei Themen hast du zusammengebracht und etwas, was du immer so als Überschrift drüber schreibst, ist human centric. Und die Ansätze, die du jetzt aus anderen Domänen lernst, wie Community Building und so weiter, zahlt ja darin ein. Aber wie würdest du jetzt mal beschreiben, was ist eigentlich human centric? Wie würdest du das mal mit wenigen Sätzen beschreiben? Was macht das aus? Weil ich sage mal, wahrscheinlich ein Prozess modelliert wird ja irgendwo unterwegs immer noch oder über Prozesse geführt wird auch irgendwo noch. Aber was ist bei human centric anders sozusagen?

Mirko Kloppenburg

Also ganz, ganz praktisch, nicht wirklich anfassbar, aber anschaubar ist für mich das Prozessmodell, was da entsteht, und zwar durch die Zusammenarbeit von Menschen, die zusammensitzen und gemeinsam ein Bild erzeugen von ihrem Prozess, eine Prozessbeschreibung und sich darauf einigen, so und so sieht das aus. Das ist für mich der elementare Bestandteil, sozusagen. Und dann geht es darum, bestimmte Prinzipien lebendig werden zu lassen, die häufig aus einer New Work-Welt kommen, wie beispielsweise Transparenz zu schaffen, Vertrauen, den Menschen, die im Prozess arbeiten, zu vertrauen und damit Kontrollschritte aus einem Prozess rauszunehmen. Das wäre für mich was, human centric, sozusagen Fokus auf den Menschen, sich Gedanken darüber zu machen: „Wie befähige ich denn eigentlich die Menschen? Nicht einfach, die Prozessänderung zu publizieren, im Tool auf den Knopf zu drücken und vielleicht geht da noch eine Notification raus und dann wird er schon werden. Nein, sondern von Anfang an die Menschen mit einzubinden und mit ihnen gemeinsam den Prozess zu entwickeln, sie zu involvieren und bei der Gelegenheit beispielsweise auch zu fragen: Was glaubt ihr denn? Was brauchen eure Kollegen, damit sie diesen Prozess ausführen können, dass man gemeinsam Prozesstraining entwickelt? Das sind so Elemente, die für mich auf human-centric BPM einzahlen, bis hin zu so einem Thema Process Purpose, was für viele super spooky ist, vielleicht auch eher ein Buzzword, aber wenn man es mal ausprobiert hat, auf einem emotionalen Level zu beschreiben: Wofür ist jetzt dieser spezielle Business-Prozess eigentlich da?

Mirko Kloppenburg

Dann kann ich für einen ganz konkreten Business-Prozess in der Produktion, Administration machen oder auch für das Thema Prozessmanagement allgemein anzugucken. Welchen Beitrag leisten wir mit den Prozessen zum Purpose der Organisation? Welchen Purpose haben wir da? Finde ich, ist super kraftvoll und das bringt den Fokus wieder viel, viel mehr auf die Menschen und nicht nur auf Zahlen, Budgets und so weiter.

Carsten Behrens

Du hast ja tatsächlich ein Prozessmanagement-Framework sozusagen entwickelt. Das ist sozusagen der Prozessmanagement-Prozess mal aus New Process-Sicht beschrieben. Können wir bestimmt verlinken oder gleich auch mal einwenden, der sich in mehrere Phasen gliedert. Und der erste Schritt davon ist ja, definiere den Process Purpose. Ja. Und das ist irgendwie aus meiner Sicht das Markanteste aus diesem Modell, worauf du sehr viel Wert legst. Hast du ein schönes Beispiel dafür, dass das ein bisschen greifbarer wird für die Zuhörer? Weil ich sage mal, das, was wir Qualitätsmanager schon immer kennen, das sind, glaube ich, uraltvorlagen von dem einen oder anderen Zertifizierer gewesen, so eine Prozessbeschreibung und oben gibt es dann so die erste Überschrift, also das Ziel und Zweck des Prozesses, und dann stand bei einem Einkaufsprozess Ziel dieses Prozesses, ist Sachen einzukaufen. Dann habe ich dann relativ schnell gesagt: „Diesen Satz den sparen wir uns, weil der hat genau keinen Nutzen. Das ging nämlich aus der Überschrift schon hervor. Und davon differenzierst du das ja ganz deutlich, was du da an Gedanken gut hast. Vielleicht beschreibst du es mal ein bisschen.

Mirko Kloppenburg

Das ist die erste Phase des Life cycles, den ich nutze, noch vorgelagert zur Strategie. Strategie würde man klassischerweise mit anfangen. Welchen Beitrag leistet der Prozess zur Strategie des Unternehmens. Und Meine Empfehlung ist, sich vorher intensiv mit einer Stichprobe der Prozess-Community, also da schon Mitarbeitende einladen, darüber zu sprechen, ein Process-Purpose-Statement zu entwickeln, also einen Satz, der beschreibt, welchen Beitrag wir als Prozess-Community mit diesem Prozess zum Großen und Ganzen leisten. Bevor ich jetzt ein Beispiel nenne, ganz kurz methodisch, wie man da hinkommt: Es gibt es so ein Template, was man nutzen kann, Process Purpose Canvas, was aus zwei Seiten besteht. Auf der linken Seite, in dem ersten Schritt, betrachtet man erst mal den Purpose der Organisation, in der dieser Prozess unterwegs ist. Häufig gar nicht definiert. Nur wenige Unternehmen haben wirklich sich ernsthaft Gedanken gemacht, was ist der Purpose? Aber selbst wenn es das nicht gibt, kann man sich mit den Beteiligten Gedanken darüber machen: Was könnte denn dieser Purpose auf einem emotionalen Level – und ich gebe gleich ein Beispiel – dann eigentlich sein? Das ist der erste Schritt. Sizt man zusammen, macht viele Post-its, diskutiert das, vergemeinschaftet das, sodass man eine gemeinsame Idee davon bekommt.

Mirko Kloppenburg

Das zweite ist, sich die Unternehmensstrategie anzugucken. Das ist häufig einfacher, wenn auch manchmal geheim, aber auch da geht es darum, das zu vergemeinschaften und mit den Beteiligten zu diskutieren. Und das dritte ist, in der Außensicht sich anzugucken, welche Stackholder hat der Prozess eigentlich? Kunden, ganz klar, ist vermutlich die relevanteste Gruppe, aber Mitarbeitende da drin, Management bis hin zur Gesellschaft als solches. Wenn das ein Prozess ist, der eine Außenwirkung hat, dann mag auch die Gesellschaft gewisse Anforderungen in dem Prozess haben. Und dann guckt man sich in einem zweiten Schritt die Innenperspektive an: Wie ticken wir als Prozess-Community? Was sind unsere Werte, Verhaltensweisen? Welche Regeln haben wir uns gegeben? Wie funktionieren wir eigentlich? Da kommt man dann schon diesem Emotionalen ein bisschen näher und Ist es faszinierend, ob man das jetzt mit irgendwie einer Entwicklungsabteilung hat, wo eher Ingenieure sind, oder mit der Personalabteilung, wo ich vielleicht eher einen Psychologie-Background habe. Da sind natürlich auch die Werte der Leute im Prozess dann unterschiedlich. Und das, sich klarzumachen, darüber zu diskutieren, zu vergemeinschaften, ist ganz wichtig. Dann guckt man sich an: Was können wir eigentlich fachlich? Das ist meistens supersimpel. Was macht der Prozess eigentlich? Das wäre jetzt sozusagen in deinem Einkaufsbeispiel: Das macht der Prozess.

Mirko Kloppenburg

Und in einem letzten Schritt verbindet man das: Was wollen der Welt zurückgeben? Wie bedienen wir unsere Stackholder? So dass man so ein Puzzle auf dem Tisch hat, ein ganz gutes Verständnis vom Prozess zu bekommen. Und darauf basierend kann man dann ein emotionales Process-Purpose-Statement entwickeln. Das ist erst mal methodisch die Idee. Ein kurzes Beispiel dazu: Lufthansa hat den Purpose vor vier, fünf Jahren ausgegeben, viel intern kommuniziert, in Teilen auch extern, dass der Purpose ist Nicht, wir fliegen Menschen von A nach B, sondern Connecting People, Cultures and Economies. Es geht darum, Menschen zu verbinden, Kulturen zu verbinden. Und das, finde ich, ist für mich schon so ein Beispiel, wie man zu einem etwas emotionaleren Blickwinkel kommt auf, wofür ist ein Unternehmen eigentlich da? Wenn ich das habe und ich jetzt beispielsweise einen Recruiting-Prozess habe in einem Unternehmen, was so einem Purpose folgt, dann kann ich mir angucken, wie kann ich jetzt mit meinem Recruiting-Prozess auch einen Beitrag dazu leisten? Das wäre so ein Beispiel dafür.

Carsten Behrens

Genau, ich hatte das auch mal für uns überlegt, was das für uns heißen könnte. Wir haben als Mission, als bei Modell Aachen, dass wir der festen Überzeugung sind, dass partizipative Unternehmensführung die bessere Form der Unternehmensführung ist und dass wir damit tatsächlich den globalen Stress reduzieren können, Mitarbeiter hier volles Potenzial einbringen können und die Arbeitsumfeld mit prägen können und die Zusammenarbeit sich verbessert. Und jetzt wäre zum Beispiel der normale Sales-Prozess wäre klassisch einfach, das geht ja, das Ziel des Prozesses ist, möglichst viele Kunden zu akquirieren. Und jetzt in deiner Purpose-Denkweise hätte ich jetzt gesagt, es geht darum, möglichst schnell, möglichst vielen Menschen Zugang zu bessere Unternehmensführung zu geben und seinen beruflichen Stress reduzieren zu können. Das hat eine ganz andere emotionale Kompetente und das wäre jetzt so eine mögliche Übertragung.

Mirko Kloppenburg

Absolut. Schönes Beispiel.

Carsten Behrens

Genau. Was ich noch einen ganz spannenden Faktor finde, das hast du eben so ein bisschen angedeutet, dass du ja auch Community-Arbeit in den Unternehmen machst, sozusagen für Prozessmanagement. Und da habt ihr sogar mal einen Podcast gemacht. Jetzt sind wir jetzt schon beim Thema Podcast. Tatsächlich macht ihr unternehmensinterne Podcasts oder hast du schon mal gemacht, Prozessmanagement attraktiv zu machen und auch als Kommunikationsmittel zu nutzen. Magst du da noch zwei Sätze zu sagen, wie ihr das gemacht habt?

Mirko Kloppenburg

Ja, total gerne. Also das ist ein super simples Tool eigentlich, Transparenz zu schaffen, Menschen zu beteiligen, Emotionen zu transportieren. Was wir da beispielsweise gemacht haben, ging ein Projekt, wo wir ein Prozessmanagement-Framework ausgerollt haben, inklusive Tool, einer Methodik, einem Rollenkonzept. Wir haben in einem Bereich angefangen damit, war sozusagen das Pilotprojekt. Da hatten wir diverse Workshops und als wir dann so ein bisschen was geschafft hatten an Strecke, haben wir gesagt: „Wir müssen jetzt eigentlich einen Einblick geben in das, was wir machen. Und dafür haben wir dann Podcast-Interviews, einer aus dem Projektteam, zwei in dem Fall sogar, waren die Hosts und haben sich dann Beteiligte aus den Workshops eingeladen. Also Menschen, die schon erlebt die hatten, was im Projekt passiert, die beispielsweise als Prozesseigner oder als Prozessearchitekten in Zukunft arbeiten sollten. Und die wurden dazu befragt. Also erst mal so ein bisschen die Person kennenlernen: Was machst du eigentlich im wahren Leben? Was hast du im Projekt gemacht? „wie ist das gewesen? „wie hast du das erlebt? „was siehst du für Möglichkeiten für die Zukunft? Relativ kurz und knapp. 20 Minuten war da eine Episode, um Einblicke zu geben. Und das haben wir dann unternehmensweit über das Intranet zur Verfügung gestellt. Man konnte sich auch auf seinem privaten Device anhören und ich fand es unglaublich beeindruckend, was die Teilnehmer, die wir interviewt haben, da alles zum Besten gegeben haben oder berichtet haben, wie sie das erlebt haben. Und bessere Einblicke kann man natürlich in so einem Projekt nicht geben. Wenn man dann das weiterdenkt und fortführt und beispielsweise unterschiedliche Prozesse sich anguckt und darüber berichtet, kann man eine unglaubliche Transparenz schaffen und die Leute an das Thema anführen.

Carsten Behrens

Genau, und das basiert natürlich auf der Annahme, dass diejenigen, die im Podcast sitzen, das schon mal erlebt haben, was der persönlicher Nutzen war. Das heißt, sie müssen irgendwie von ihrem persönlichen Nutzen berichten können. Und das ist auch so ein Credo, was wir immer haben: „Versucht in den Projekten möglichst schnell zu operativen, gefühlt und wahrgenommenen Nutzen für den Einzelnen zu kommen. Versucht nicht zu viel strategisches Overhead zu bauen, sondern versucht schon in einem Teilbereich früh, schnell gefühlten Nutzen zu generieren, weil dann können die davon berichten und weitererzählen und dann kann sich das multiplizieren. Und wenn die Leute davon begeistert sind, dann kann man sie auch zu mehr Ressourceneinsatz motivieren, zu sagen: „Kommen wir jetzt setzen uns noch mal zwei Tage zusammen und machen uns strategische Gedanken über Prozessmanagement. Ist aber relativ schwierig, dahin zu kommen, ohne dass sie vorher den Nutzen mal gespürt und erlebt haben. Genau. Nein, klasse. Also ganz herzlichen Dank für die Einblicke. Wir haben nur so ein bisschen an der Oberfläche gekratzt. Wir haben uns gestern wieder zwei Stunden, obwohl wir uns schon länger kennen, wieder unterhalten und es macht immer wieder Spaß. Es sind immer viele Impulse dabei und ich denke, da war auch für unsere Zuhörer, also für euch heute, eine Menge dabei, was ihr mitnehmen könnt, wo ihr noch mal drüber nachdenken könnt und wo wir vielleicht noch ein bisschen weiter ins Gespräch gehen können oder uns noch mit beschäftigen können.

Carsten Behrens

Danke dir erst mal, Mirko.

Mirko Kloppenburg

Ja, vielen, vielen Dank.

Carsten Behrens

Ja, ich denke und hoffe, da waren wieder eine Menge wertvolle Impulse für euch dabei und wir freuen uns, wenn ihr uns auf LinkedIn folgt, auf unseren anderen Kanälen, wie auch bei den Modell Aachen Insights, der auch gerne den Kanal von Mirko abonniert und wir freuen uns auf die nächste Folge. Es stehen noch spannende Sachen an. Bis dahin.

‍