In der ersten Live-Ausgabe von Carsten’s Corner spricht Carsten mit dem renommierten Qualitätsmanager und Unternehmer Thomas Prefi über qualitätsorientierte Unternehmensführung – und warum sie eigentlich einfach nur gute Unternehmensführung ist. Im Gespräch mit Vincent Fischer geht es um den Aufbau der P3 Group, die Rolle des Qualitätsmanagers als „Advokat des Kunden“ und wie aus dem Kontrolleur ein strategischer Gestalter wird. Ein Abend voller Haltung, und Impulsen – mit einem der prägendsten Köpfe der deutschen QM-Landschaft.

Show Notes

00:00 – Begrüßung & Intro zur ersten Live-Ausgabe
01:00 – Wer ist Thomas Prefi? Ein Blick auf seinen Weg vom Aachener Institut zur P3
05:30 – Qualitätsmanagement bei Mercedes: Der Beginn
08:00 – Prozesse, die „gar keine“ waren – Frühe QM-Missverständnisse
11:00 – Qualitätsprobleme als Chefsache: Wie Krisen zum Wandel führten
14:00 – Qualität als Haltung: Gedanken zur Habilitation17:00 – Leben wir bei Modell Aachen qualitätsorientierte Unternehmensführung?
19:00 – Die Rolle des Qualitätsmanagers – Advokat des Kunden oder Zitronenfalter?
22:00 – Die Rolle des Qualitätsmanagers: Vom Kontrolleur zum Gestalter
26:00 – Wie QM strategisch wirksam wird und Akzeptanz gewinnt
30:00 – Qualitätsmanagement als Profit Center? Gedanken zur Wirkung und Wertschöpfung
34:00 – Prozessmanagement als Hebel für Effizienz und Klarheit
36:00 – Wahrgenommene Qualität: Warum der Preis manchmal alles sagt
40:00 – Wachstum durch Kundennähe: Die Geschichte von P3
43:00 – Vom Qualitätsberater zum Engineering-Giganten
48:00 – Kultur schlägt Prozess: Schuldkultur vs. Fehlerkultur
50:00 – Vertrauen als Grundlage wirksamer Führung
53:00 – Was macht Thomas Prefi heute? Engagements für lokale Industrie

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Vollständiges Transkript

Carsten Behrens

Ein ganz herzliches Willkommen zur nächsten Carsten's Corner-Folge. Das ist heute eine ganz besondere Folge mit Professor Dr. Thomas Prefi, einem der wahrscheinlich einflussreichsten Qualitätsmanager Deutschlands und Europas, hat eine Beratung aufgebaut von 4 auf 4,5tausend Mitarbeitenden und hat das Qualitätsmanagement Europas stark mitgeprägt. Wir freuen uns auf den Dialog heute und das ganz Besondere heute eine Live-Folge, das heißt mit Publikum und live dabei. Und ich freue mich auf den Dialog und den Austausch. Wir Wir lernen eine Menge lernen zum Thema Unternehmensführung, qualitätsorientierte Unternehmensführung und was moderne Unternehmensführung ausmacht, gerade auch im Mittelstand bis Konzern. Ich freue mich drauf.

Vincent Fischer

Ich habe den Luxus, hier heute mit zwei Ikonen auf der Bühne zu sitzen. Ich habe mir ganz viele Fragen mitgenommen und ich würde euch auch empfehlen, während des Vortrags, während der Diskussion zwischen den beiden, euch Fragen im Handy, auf dem Zettel oder im Kopf zu notieren, weil wir werden die Möglichkeit haben, auch, dass eure Fragen an die beiden gerichtet werden später. Wie Carsten schon gesagt hat, Vincent Fischer, Co-CEO, Modell Aachen, seit sieben Jahren mit Modell Aachen verheiratet, sage ich ganz gerne. Ein Unternehmen hat aufgrund der erfolgreichen Gründungsidee, die Carsten und seine Mitgründer hatten, einen schönen Wachstum hingelegt in den letzten Jahren. Ich durfte das ein bisschen begleiten und wäre auch später ansprechbar, wenn jemand was zu uns wissen will. Ich würde den Thomas bitten, ein paar Worte zu sich zu verlieren, weil ich glaube, viel haben über dich gehört, über dich gelesen, aber wie würdest du es mit eigenen Worten beschreiben? Wie war so dein Werdegang?

Thomas Prefi

Ich bin Aachener und habe Aachen auch nie groß verlassen, also jedenfalls nicht länger als drei Wochen, was vielleicht schon ein bisschen ungewöhnlich ist. Die unternehmerische Karriere begann an dem Augenblick, als wir sagten, wir waren jung und brauchten das Geld. Also die Frage: Was machen wir denn jetzt? Nachdem also an der RWTH studiert und dann auch promoviert hatte und die Zeit gut funktioniert hatte, ergab sich eben zum Ende die Möglichkeit, erste Projekte damals mit Mercedes zu machen. Und das war dann so erfolgreich, dass wir der Meinung waren, dass wir daraus eine Firma entwickeln würden, also zusammen mit ein paar Kollegen vom Institut. Und genau das ist eben auch passiert. Und nach 25 Jahren habe ich das Unternehmen dann verkaufen können mit den Kollegen zusammen. Eigentlich wie an der Kordel gezogen, was man rückblickend sagen kann, so im Augenblick, dann vielleicht doch manchmal schwieriger, als es so rückblickend aussieht, aber das war jetzt schon eine coole Nummer. Dann bin ich natürlich auch noch Familienvater, keine Frage. In Aachen noch verantwortlich für die Karlspreis Stiftung und ein paar andere Sachen auch noch, aber ich glaube, das sind schon die wesentlichen Themen. Der Bezug zur Hochschule, das ist die APL-Professur. Also einen Lehrstuhl habe ich da nie genommen. Da, glaube ich, hätte ich auch keine Zeit für gehabt, aber die Themen, die ich meinte, da verteilen zu müssen, das mache ich jetzt auch schon seit 20 Jahren.

Vincent Fischer

Das klingt nach einer sehr langen Kordel und meine Aufgabe sehe ich heute darin, da reinzuboren und zu verstehen, was du auf dem Weg gelernt hast und wo es vielleicht auch mal nicht so gut geklappt hat. Vorher möchte ich gerne verstehen, Carsten, ich kenne Thomas erst seit gestern. Wie hast du Thomas kennengelernt? Wo habt ihr euch kennengelernt? Was waren die ersten Kontaktpunkte?

Carsten Behrens

Genau, wir kommen ja letztendlich auch zum gleichen Stall, sozusagen. Wir haben beide am WZL Fraunhofer-IBT gearbeitet und promoviert, nur zu völlig unterschiedlichen Zeiten. Aber ich durfte tatsächlich Thomas Vorlesung betreuen und so hatten wir ziemlich viel gemeinsame Zeit. Nicht zuletzt haben wir etliche Aachner-Studenten durch mündliche Prüfungen geschleust und ich glaube, wir hatten viel Spaß daran. Irgendwann am Ende des Tages wurde es auch anstrengend, weil länglich, aber wir haben uns das eigentlich ganz nett gemacht an dem Tag. Daher kennen wir uns intensiver und seitdem fahren wir hin und wieder mal zusammen einen Schi oder trinken mal ein Glas Wein und so gibt es immer so einen stetigen, leichten, lockeren Austausch miteinander.

Vincent Fischer

Du nickst, aber ich habe gehört, du wolltest was ergänzen?

Thomas Prefi

Nein,

Vincent Fischer

Nicht widersprechen zumindest.

Thomas Prefi

Ja, wir haben beide ein Unternehmen gegründet, ich ein bisschen weiter vorne und ich glaube, wir sind an so ein paar ähnlichen Wetterecken vorbeigekommen und das, glaube ich, war ganz nützlich.

Carsten Behrens

Auf jeden Fall.

Vincent Fischer

Sehr gut. Du hattest eben Mercedes, glaube ich, erwähnt. Ich hatte mir noch Airbus notiert. Vielleicht kannst du uns so ein bisschen helfen zu verstehen, aus diesen ersten Projekten, wie ist daraus dann die P3 entstanden?

Thomas Prefi

Die ist eigentlich ganz flott entstanden. Ich meine, heute sind ja Start-ups in aller Munde und die Hochschule fördert ja auch die Gründung von Start-ups und man kriegt ja auch Förderungen dafür vom Staat. Das gab es damals alles nicht. Und damals war eigentlich eher der Weg, dass die Hochschule brave Angestellte ausbildete und es war dann eher ungewöhnlich, wenn man in so eine selbstständige Geschichte reingegangen ist. Aber gut, es gab damals als unsere Institutszeit so zu Ende ging, von Mercedes das Angebot nach dem Motto: „Wir wissen, ihr hört am Institut auf, aber wir würden gerne mit euch weitermachen. Macht euch doch selbstständig. Da ist unserem alten Chef damals schon das Kinn runtergefallen. Aber am Ende hat er es mit gefördert und es ist ja auch ordentlich was draus geworden. Das war der Übergang im Grunde von der Hochschule in die Selbstständigkeit. Und ich meine, die ersten Überlegungen waren ganz einfach. Ich habe gesagt, wenn der erste Auftrag nicht reicht und wir melden uns dann Arbeitslos, gibt es immer noch Arbeitslosengeld? Gut, das war nicht nötig, aber von der Risikoabschätzung war es im Grunde eine gute Sache und hat auch dann rückblickend funktioniert. Wir waren eins der ersten Start-ups, will man mal mit heutigen Sprech sagen, damals gab es das Wort so noch nicht.

Vincent Fischer

Jetzt habe ich ganz viele Qualitätsmanager hier. Wann tauchte da schon das Wort Qualität oder Qualitätsmanagement in deinem Beruf, in deinem Wirken auf?

Thomas Prefi

Ja, das war eine der Tat. Der erste Auftraggeber war das zentrale Qualitätsmanagement von Mercedes, so hieß das damals. Das war vor dem Elch-Test, aber nach dem Bonanza-Effekt. Der 124er hatte damals so ein bisschen die Kaninchenkrankheit. Da schaukelte sich der Antriebsschrank auf und der hoppelte und da waren die ganzen Taxifahrer unglücklich. Und dann hat der Vorstand damals die Frage gestellt: „Was machen wir denn zum Thema Qualität? Und ich erinnere mich noch an einen Satz, der war ja mit der ISO 9000 können Sie Fahrräder bauen. Da würden wahrscheinlich alle nicken, insbesondere die Fahrradbauer. Vielleicht waren die Themen auch damals noch gar nicht so gut verstanden. Das war auch am Anfang, wenn man da jemanden über Prozesse befragt hätte oder hat, dann kriegt man die Antwort: „Aber wir haben doch gar keine Prozesse. Das war noch vor dem Thema Prozessmanagement, wo das Raum griff. Und da hatten wir uns damals am Institut intensiv damit beschäftigt, wie man denn Qualität in die Prozesse reinträgt. Deswegen hat das einen sehr schönen Zeitgeist getroffen und den Rückenwind haben wir gerne mitgenommen.

Carsten Behrens

Was ganz interessant ist, ist, dass tatsächlich auch meine Historie an der Stelle noch mal mit der P3 zusammenfiel denn ich habe ein Jahre lang den Daimler beraten, mit der P3 zusammen. Da ging es den Aufbau eines Managementsystems in einem neu zusammengebratenen Bereich für noise, vibration, harshness. Also alles, was mit Klang, Akustik, Klappern, Knarzen zu tun hat, wurde als Entwicklungsbereich zusammengezogen, ungefähr tausend Ingenieure und da ging es darum, ein neues Managementsystem aufzubauen. Und wir mussten das damals mit so einer Lotus Notes-Datenbank dokumentieren. Das war so ein bisschen die Höchststrafe und ich war mir damals schon sicher, das wird niemals lebendig werden, was ich da mache. Deswegen ist tatsächlich der Kern von dem, was Modell Aachen heute tut, also partizipative Managementsysteme auf Basis der Social-Media-Technologien, auf Basis der Wiki-Technologie, ist genau da entstanden, in einem gemeinsamen Projekt beim Daimler. Das ist eigentlich eine ganz lustige Geschichte, dass unsere Wege wieder zusammen begeben haben. Das war auch wieder im Entwicklungsbereich tatsächlich.

Vincent Fischer

Jetzt mal kurz Handzeichen. Lotus Notes, Datenbank kennt man noch. Ja, sehr gut. Aber ist noch mal nicht mehr im Einsatz? Gut. Jetzt … So ein bisschen?

Thomas Prefi

Es ist so wie der Videorecorder bei der Oma, wo die Uhrzeit blinkt, wo man feststellt, das ist seit 40 Jahren nicht gelungen, da die Uhrzeit einzustellen. Also manche Dinge sind gar nicht so schlecht, wenn die wieder aus dem Regal verschwinden.

Vincent Fischer

Du hattest eben erwähnt, dass das Prozessmanagement erst einen Aufschwung erlebt hat. Bevor wir uns dem widmen, das Thema Qualitätsmanagement. Du hast, glaube ich, eben im Nebensatz gesagt, der Vorstand hat sich irgendwie da eingeschaltet. Hatte das, was ihr getan hattet, auch so einen finanziellen Impact oder möglichen finanziellen Impact, dass das sozusagen Chefsache war?

Thomas Prefi

Ja, die haben sich damals erschreckt. Das war einer der ersten Male, wo die Marke so richtig einen Kratzer gekriegt hat, wenn man eben Autos ausliefert, wo also die Kernklientel, und da gehörten die Taxifahrer damals dazu, wenn die nicht zufrieden waren. Das ist dann schon ein großer Schreck. Und so ist das halt an vielen Themen oder manche Themen bewegen sich eher der Not gehorchend. Also es muss dann irgendwo vielleicht mal scheppern, bevor man an den Punkt kommt und sagt, man sollte so vielleicht nicht weitermachen, und hat sich damals die Frage gestellt: Was könnte man denn anders machen? Damals gab es den Anfang eigentlich auch von Lean Manufacturing, wo die Leute nach Japan fuhren, um zu verstehen, was denn die Geheimnisse des Toyota-Produktionssystems sein könnten. Da gab es damals dieses Buch The Machine That Changed the World von Womack, wo diese ersten Ideen beschrieben wurden. Das ging eben so Hand in Hand, wo die das Gefühl haben: Mensch, da läuft irgendwas und wir haben es nicht verstanden und das war eine Zeit damals, wo man … Es waren eigentlich immer Zeiten, wo man was bewegen konnte oder musste.

Vincent Fischer

Hat das dem Image vom Qualitätsmanagement damals gut getan der Fehlerfixer zu sein? Oder wie würdest du das beschreiben? Welche Rolle hat das Qualitätsmanagement da gespielt?

Thomas Prefi

Ja, im Grunde hatten die schon die Aufgabe, in die Bereiche zu gehen und die Frage zu stellen und mit denen zusammen die Antwort zu geben: Was muss man denn verändern und an welchen Stellen kann man denn ansetzen? Man hat damals angefangen zu verstehen, oder viele hatten es auch verstanden, aber die Frage war: Wie organisiert man es denn jetzt? Dass man so eine Ende-zu-Ende-Verantwortung eben hinbekommt und dass der Job eben nicht gemacht ist, wenn man selber glaubt, dass man fertig ist, sondern wenn der Kunde gesagt hat: Das habt ihr zusammen gut gemacht. Das kann man jetzt so als Narrativ sagen, aber die Frage ist: Wie kriege ich das denn organisatorisch in die Prozesse getragen? Und wie messe ich denn, dass ich eigentlich gut bin oder fertig und eigentlich das abgeliefert habe, was von mir erwartet wird? Und das haben wir damals mit Methoden versucht zu unterstützen und eben in die Prozesse, wo die Kollegen eben teilweise der Meinung waren, wir haben doch gar keine Prozesse, bis sie das sozusagen verstanden hatten und wussten, wie man damit umgeht. Und wie das immer so ist, treten sie natürlich nicht nur offene Türen ein, sondern da sind also manche auch gar nicht so begeistert, wenn man ihnen sagt, dass es eigentlich so nicht geht.

Carsten Behrens

Ich glaube, streng genommen, habt ihr dann den Entwicklungsprozess beim Daimler stark geprägt, stark verändert und stark geprägt. Und das wurde ja dann nicht zuletzt auch von Airbus erkannt und dann habt ihr es dort eben auch intensiv angefasst.

Thomas Prefi

Genau, also damals formierte sich so das Wort Quality Gate. Das war ein Ableger aus der Stagegate-Theorie, wo man eben gesagt hat, wenn ich jetzt etwas entwickle, und die Bilder gab es von Siemens schon vorher, da war die Aussage: „Die meisten Fehler werden vorne am Anfang gemacht, aber sie werden am Ende der Prozesskette erst entdeckt, weil am Ende hat man Hardware und kann sagen: „Tut’s das jetzt oder nicht? Und am Anfang einer Prozesskette ist irgendwie Papier geduldig, da kann man die das nicht so richtig vielleicht merken. Und die Frage ist, wie kann man es vielleicht doch weiter vorne merken und wie kann man eben in ein Projekt gut eingreifen, sodass eben der Schaden nicht so hoch ist? Weil auch damals hat man die Regel der Fehlerkosten eben verstanden, gesagt, also je später ich so einen Fehler entdecke, umso teurer wird der. Und auch damals gab es eine Geschichte, nämlich als Audi den TDI entwickelt hat, hat Mercedes kurze Zeit später ein Motorenprojekt eingestampft, nämlich den letzten Wirbelkammerdiesel, der ist nicht zu Ende entwickelt worden. Und eben genau, weil man erkannt hat, das kann man zwar machen und das ist auch ein toller Wirbelkammer-Diesel, aber der ist nicht mehr wettbewerbsfähig. Und die Frage bei solchen Stage-Gate-Projekten war immer: Wie kann man möglichst früh erkennen, dass man auf einem guten Weg ist, dann macht man weiter. Wenn man aber auf einem schlechten Weg ist, dann hört man auch damit auf. Und auf der Basis dieser Management-Idee haben wir damals die Quality-Gates geboren und damit haben wir dann die halbe deutsche Industrie beglückt. Das kann man so sagen.

Vincent Fischer

Ich kann bestätigen, dass man das in der Praxis immer wieder noch antrifft und ich kann auch bestätigen, dass Ende-zu-Ende-Prozesse immer noch eine Herausforderung sind. Wir haben schon größer auch wahrscheinlich hier vertreten als die Lotus Notesdatenbank. Die glücklicherweise irgendwann das Ende gefunden hat. Deine Habilitation hat dann die Überschrift „Qualtitätsorientierte Unternehmensführung". Das klingt für mich fast eher wie eine Haltung.

Thomas Prefi

Ist es.

Vincent Fischer

Kann man die heute noch lesen? Ich muss zugeben, ich habe sie noch nicht gelesen, aber wenn du Wenn du mir heute bestätigst, dass da immer noch sinnvolle Sachen drinstehen oder vielleicht auch vielleicht schon einen Einblick gibt, was da so Sinnvolles drinsteht, dann würde ich das noch mal machen.

Thomas Prefi

Also ich hätte noch eine.

Vincent Fischer

Ja, okay. Würdest du sagen, dass das Bestand hat von den Aussagen, die du damals getroffen hast?

Thomas Prefi

Da steht sicher nichts falsches drin. Also natürlich kann man heute darüber nachdenken und sagen, was gehört denn noch als Gedanke dazu? Aber im Grunde ist das nach wie vor richtig und da hast du auch völlig recht. Also Qualität ist ja irgendwie eine Grundhaltung. Mich hat mal jemand gefragt, wie das denn so in der Freizeit ist. Oder also gibt man denn so, also wenn man sich auf Qualität versteht und Qualität im Grunde bedeutet die Erfüllung von Anforderungen und die Frage ist: Wer stellt die denn? Das sind die Stakeholder, das können ganz viele sein. Dann ist das schon eine Grundeinstellung, die man eben nicht mit dem Jackett abgibt, wenn man eben am Wochenende mit der kurzen Hose rumläuft, sondern das hat auch was Philosophisches. Da gibt es sicherlich auch noch andere Berufe, bei denen das geht, aber beim Qualitätsmanager hatte das eine ganz besondere Qualität. Gut, wir sind ja damals erzogen worden mit den TQM-Gedanken und der ist ja … hier und da, dann hat das funktioniert. Hier und da ist er nicht richtig verstanden worden und dann ist er auch wie so eine Welle durchgezogen, aber im Grunde finde ich, dass diese Grundüberlegungen eigentlich in sehr vielen Themen Platz finden. Und so ist dieser Titel damals entstanden.

Vincent Fischer

Jetzt habe ich zwei Leute neben mir sitzen, die schon mal ein Unternehmen geführt haben. Deswegen frage ich einfach mal frech, Carsten, machen wir bei Model Aachen eine qualitätsorientierte Unternehmensführung? Oder wo siehst du da die Gaps? Ist das eine Haltung, die wir verkörpern? Oder du kannst auch Thomas fragen, was das für ihn charakterisiert dann können wir das abgleichen.

Carsten Behrens

Doch, ich denke schon. Es geht ja letztendlich darum, wie Thomas da schon sagt, ganz gut die Stakeholder-Interessen zu kennen und eben gut zu bedienen. Und ich denke, für uns sind ganz klar die wichtigsten Stakeholder der Kunde und der Mitarbeiter und der Impact, den wir in der Gesellschaft generieren. Und das ist auch das, wofür wir immer stehen. Dass wir sagen, wir wollen keine eindimensionale Unternehmensführung, sondern wir sagen, wir sind dann erfolgreich, wenn wir auf drei Ebenen erfolgreich sind. Das ist der finanzielle Erfolg. Das ist die Mitarbeiterzufriedenheit beziehungsweise lebenswertes Arbeiten, nennen wir es jetzt bei uns. Und das Dritte ist der gesellschaftliche Impact, dass wir wirklich einen Impact beim Kunden und mit dem, was wir tun, generieren wollen. Und wir sind wirklich der Überzeugung, dass partizipative Unternehmensführung die bessere Form der Unternehmensführung ist, die letztendlich allen zugutekommt und zu besseren Ergebnissen führt und letztendlich den beruflichen Stress reduzieren kann global. Insofern glaube ich schon auf jeden Fall, dass wir qualitätsorientierte Unternehmensführung leben, wobei wir es im Alltag nicht so benennen typischerweise. Wir würden eher sagen, wir führen partizipativ, wir führen mit Mitarbeiter orientiert, wir führen kundenorientiert. Das wären eher die Begriffe, die wir verwenden würden. Aber letzten Endes ist das, glaube ich, genau das, was du mit qualitätsorientierte Unternehmensführung verbindest.

Thomas Prefi

Absolut.

Vincent Fischer

Ist das für euch beide dann einfach auch gute Unternehmensführung? Ist das quasi synonym?

Thomas Prefi

Ja.

Carsten Behrens

Ich denke, ja. Genau. Wahrscheinlich ist es ein bisschen methodischer auch, ein bisschen methodisch gesteuert. Du hast, glaube ich, etliche Methoden auch erwähnt und angerissen in deiner Habilitation. Aber letzten Endes ist es gute Unternehmensführung. Genau.

Vincent Fischer

Welche Rolle, also qualitätsorientierte Unternehmensführung und „Ich bin Qualitätsmanager. Ist das dann letztlich meine Aufgabe, dass das Unternehmen gut geführt ist? Oder wie passt der Qualitätsmanager und der Begriff „Qualitätsmanager" in qualitätsorientierte Unternehmensführung?

Thomas Prefi

Ja, es gibt ja den Begriff: Wer glaubt, dass ein Qualitätsmanager die Qualität managt, glaubt auch, dass ein Zitronenfalter Zitronen faltet. Also wenn sich ein Qualitätsmanager für die Qualität verantwortlich machen lässt, dann macht er was falsch. Also Qualität ist eher eine Qualität des Managements und das gesamte Management und eigentlich jeder Mitarbeiter ist für das verantwortlich, was er tut. Und das folgt im Grunde genommen einfachen Regeln, nämlich: Wir geben keine Fehler weiter, wir machen keine Fehler und wir nehmen auch keine Fehler an. Also wenn man das schafft, das umzusetzen, dann müsste es eigentlich ganz gut gehen. Genauso kann man sich eigentlich dann durch die Prozessketten des Unternehmens rollen. Wir wissen, dass wir auf arbeitsteilig organisierte Unternehmen treffen. Arbeitsteilung ist eigentlich gut, weil nicht jeder kann alles gleich gut, und wenn wir uns auf Dinge spezialisieren, dann funktioniert das in der Regel besser. Das wurde irgendwann im 17. Jahrhundert schon herausgefunden. Das gilt heute eigentlich immer noch. Wir müssen nur aufpassen, dass der Managementaufwand, den man braucht, um diese unterschiedlichen Funktionen aufeinander abzustimmen, nicht diesen Vorteil auffrisst, den der Spezialist sozusagen generieren kann. Also das wäre im Grunde das Ende dieses Modells. Und dazwischen, in diesem Prozessketten, hat der Qualitätsmanager eine ganz große Rolle, um eben dafür zu sorgen, dass dabei der Kunde nicht verloren geht. Und auch die wesentlichen Parameter, die die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bestimmen.

Vincent Fischer

Das klingt für mich ein bisschen nach dem Qualitätsmanager als sozusagen Advokat des Kundens im Unternehmen.

Thomas Prefi

Ja, sagt man immer gerne, aber so ist es eben auch. Er hat eigentlich ständig mit Schwachstellen zu tun, eben auch mit Schwachstellen in der Kommunikation und wo Dinge nicht funktionieren. Deswegen können das eigentlich auch nur sehr erfahrene Leute sein. Und die besten Qualitätsmanager, die ich kennengelernt habe, waren langjährig im Unternehmen, hatten eine sehr große Ahnung vom Produkt und vom Kunden und von dem, was der Kunde mit diesem Produkt macht und konnten das sozusagen an die Stellen ins Unternehmen tragen, wo es gerade mal nicht klappt, aber ohne den Besserwisser heraushängen zu lassen. Und das ist eben genau das Spannungsfeld, was man da hat, um eben aus so einem dunklen Tal aufzutauchen, wo man eben sagt, der Qualitätsmanager ist dafür verantwortlich, dass alte eingefahrene Standards irgendwie ausgeführt werden, hinter denen keiner mehr so richtig steckt. Das sind für mich so die zwei Welten. Und der Unterschied ist vielleicht, da gibt es so einen Kipppunkt dazwischen. Ich glaube, man macht einen ganz guten Job, wenn man da auf der richtigen Seite ist.

Vincent Fischer

Wenn man nicht in die falsche Seite kippt.

Carsten Behrens

Ich würde mal eine These in den Ring werfen. was hältst du von der Idee zu sagen, der Qualitätsmanager hat seinen Job eigentlich dann gut gemacht, wenn er sich überflüssig gemacht hat? Weil letztendlich sollte er eigentlich keine Linienaufgabe übernehmen, sondern sollte Projektartig die richtigen Sachen anstoßen, der Linie übergeben, dann macht die das bitte weiter. Und im Idealfall arbeitet der Qualitätsmanager permanent daran, dass er sich überflüssig macht.

Thomas Prefi

Ja, so ist das, ohne dass er diesen Status hier erreicht.

Carsten Behrens

Genau, das ist, glaube ich, einfach der wichtige zweite Teil dieser Aussage.

Thomas Prefi

Genau.

Carsten Behrens

Aber in ganz vielen Unternehmen ist der Qualitätsmanager da damit beschäftigt, Dinge im Kreis zu tun, irgendwelche Zertifizierung vorzubereiten, Audits durchzuführen und alles Mögliche zu tun. Was läuft da falsch zwischen der öffentlichen Wahrnehmung, wie Qualitätsmanagement wahrgenommen wird und wie es sein sollte? Was ist da das große Gap?

Thomas Prefi

Ich finde, es ist in der Tat schwierig, wenn man das statisch versteht und versucht, an Dingen festzuhalten, die nicht mehr funktionieren oder die suboptimal sind. Wir kennen ja alle das agile Manifest oder eine agile Art zu arbeiten. Und für viele Qualitätsmanager ist das der Untergang des Abendlandes, weil sie sich eben nicht mehr an den Standards festhalten können. Ist es aber gar nicht. Im Grunde versuchen wir ja mit Modellen uns gegenseitig irgendwie zu erklären, wie die Zusammenarbeit oder die Arbeit als Ganzes funktioniert. Und diese Modelle haben eben ein Problem. Die sind nur teilweise richtig. Wenn es gut läuft, sind sie mehr richtig als falsch. Also wenn ich eben über Prozessmanagement gesprochen habe, wenn ich über Standards gesprochen habe und auch über Quality-Gates, dann haben die das Problem, dass man dazu wissen muss, was am Ende rauskommt. Wenn man das weiß, dann kann man die Entwicklung in einem Art Wasserfallmodell organisieren. Wenn man das aber nicht weiß und mit dem Kunden zusammen im Grunde genommen erst mal entwickeln muss, was denn überhaupt die richtige Antwort oder die richtige Lösung ist, dann hilft einem das nicht. Dann ist dieses alte Modell mehr falsch als richtig. Und genau an dieser Ecke entzünden sich viele Dinge, wo eben im Grunde der Qualitätsmanager mit einer Antwort zu einem Problem kommt, die aber leider nicht mehr zu dem Problem passt. Und da verliert man dann Akzeptanz. Und wenn man dann auch noch sagt: „Davon hängt aber die Zertifizierung ab, dann kann man sagen: „Dann ist die halt Mist. Das ist genau die Ecke, wo es sehr häufig schräg wird.

Vincent Fischer

Ich finde das einen ganz spannenden Punkt, dass ich vielleicht in der Phase des Unternehmens oder auch des Marktes generell Leute brauche, die standardisieren, die zu mehr Spezialisierung und so weiter dann auch moderieren, und es dann aber wieder andere Phasen und auch andere Stellen im Unternehmen gibt, wo ich ein viel chaotischeres System habe, das ich erst mal offen lassen muss und vielmehr eben schauen muss, dass ich Feedback-Loops mit Kunden hinbekomme und viel agiler unterwegs bin. Das fühlt sich ein bisschen an, als ist es dann auch schwierig, dass es manchmal die gleiche Person ist, oder?

Thomas Prefi

Es gibt ja Leute, die nehmen gern Agilität und Chaos mit in einen Satz. Das muss ja nicht so sein. Es sind dann nur andere Regeln. Sonst kommt man eben, wie sagt man, mit dem Messer zur Schießerei. Dann hat man das falsche Tool für die richtige Situation. Das ist nicht gut. Und das merken die Leute sofort und dann verliert man die Akzeptanz für das Thema.

Vincent Fischer

Würdest du sagen, Akzeptanz ist mit die größte Herausforderung des Qualitätsmanagers?

Thomas Prefi

Ja, klar.

Vincent Fischer

Das kam recht schnell.

Thomas Prefi

Das ist eigentlich die Währung, in der der bezahlt.

Carsten Behrens

Das ist natürlich genau das, was uns sehr viel beschäftigt. Wie kriegen wir Managementsysteme akzeptiert? Wie kriegen wir das Themenfeld lebendig? Aber was ist aus deiner Sicht so der Weg? Wie schafft es ein Qualitätsmanager, aus seinem Schattendasein rauszutreten und in eine akzeptierte, wirksame Welt reinzukommen? Weil die Frage stellt sich die Community andauernd und es gelingt irgendwie vielen schwer. Dass das Qualitätsmanagement auf ein unternehmerisches Level gehoben wird, dass es einen unternehmerischen Impact hat. Welchen Tipp kannst du den Leuten mitgeben?

Thomas Prefi

Ich fand das Garantie-und Kulanzmanagement immer toll, weil da kann man sich richtig nützlich machen als Qualitätsmanager und das ist eigentlich einer der wenigen Punkte, wo man rechnen kann, was Qualität bringt. Also der durchschnittliche Durchlauf eines Garantie-und Kulanzfalles in der Automobilindustrie dauert so drei Monate. Also von dem Augenblick, wo man sich entschieden hat, jetzt haben wir ein Problem und das müssen wir lösen. Und jetzt kann man ausrechnen, was jeder Tag kostet. Und wenn man es schafft, diesen Prozess besser zu machen, ihn schneller zu machen, dann kann man ausrechnen, was jeder Tag kostet. Wir haben damals sehr häufig – damals haben wir heute immer noch – Tagespreise definiert, wo wir gesagt haben: „Was kostet denn dieses Problem pro Tag? Und dann wissen Sie, wenn Sie jetzt sagen: „Na ja, der Kollege, der das machen will, ist jetzt zwei Wochen im Urlaub, dann kann man sagen: „Ja, die zwei Wochen kosten aber 100.000 Euro. Also finden wir besser eine andere Lösung. Und alleine, weil eben jeden Tag so und so viele Produkte rausgehen, die mit einer bestimmten Quotenerwartung vom Markt eben wieder zurückkommen und die natürlich dann eben zu reparieren sind oder wo man einen anderen Ersatz leisten muss. Und wenn man an den Stellen diesen Prozess gut beherrscht und da kann man eigentlich schon sagen, das ist schon ein Prozess, dem man der Qualität gerne zugesteht, dann kann man eben auch richtig Kohle machen, jetzt mal locker gesehen. Und das hat immer zu sehr viel Akzeptanz geführt. Wenn man dann in den nächsten Schritt geht und sagt: „Sagen wir mal, warum ist denn das eigentlich passiert? Und was machen wir denn, damit es nicht wieder passiert? Dann ist man aus der Argumentation, aber dann mit dem, was es gerade gekostet hat, als Argumentation im Augenblick in den Sprung in die nächste Generation des Produktes. Und dann ist man in so einem Prozess wie APQP drin, wo man eben mit Leuten, die das gut können, in die Entwicklungsbereiche reingehen kann und dann eben versuchen kann, die Probleme, die eben im letzten Produkt richtig Geld gekostet haben, also im Sinne von Garantiekulanz im Nachfolgeprodukt zu vermeiden. Und wenn einem das gelingt, dann ist man als Qualitätsmanager aber richtig im Spiel.

Vincent Fischer

Dann wird ja auch, zum Beispiel aus der Reklamation, aus der eher reaktiven Arbeit ja dann auch wieder proaktiver Arbeit, Kundenanforderungen mit der nächsten Produktgeneration zu treffen.

Thomas Prefi

Absolut. Man sagt eben, muss ich den Sprüche klopfen hier?

Vincent Fischer

Los geht's.

Thomas Prefi

Also im Grunde sind ja diese Lösungen ja teuer erkauft. Man hat ja mit Garantie und Kulanzkosten dafür richtig bezahlt. Das war ja richtig teuer, dafür eine Lösung zu finden. Und dann muss man eigentlich auch schon systematisch dafür sorgen, dass das nicht wieder passiert.

Carsten Behrens

Wir diskutieren öfter in der einen oder anderen Fach-Community, ob das Qualitätsmanagement sich als Profit Center sehen sollte, dass sie letztendlich, wie so ein In-House Consultant, beauftragt werden und dann dafür sorgen, dass sie mehr bringen, der im Business, als sie gekostet haben und letztendlich sozusagen ein Profit Center in sich darstellen sollten. Wer das schafft, wird es schaffen, sich sehr positiv zu positionieren in der Organisation. Wie stehst du zu dieser These? Ist das machbar, realistisch?

Thomas Prefi

Wir waren ja immer ein Profit Center.

Carsten Behrens

Ja, ihr wart es letzten Endes, genau.

Thomas Prefi

Ja, klar. Wir sind für unseren Job immer natürlich gut bezahlt worden, keine Frage. Ich meine, wenn man über so APQPs redet oder wir haben diese Leute auch mal Backpacker genannt, also dass man sagt, sie haben sozusagen Tools im Rucksack und ziehen damit in die Werke. Das heißt, sie versuchen, weltweit in die Produktionssysteme reinzugehen und dann da in den Werken die Standards zu setzen, dann sind das schon, also zumindest mal Stellen, die die bezahlt werden müssen. Ob man jetzt damit Profit macht, das weiß ich nicht, aber damit eigentlich nicht, weil man vermeidet ja Probleme damit. Aber im Garantie-und Kulanzbereich, da ist es tatsächlich so, dass man eben sagen kann: „Wie viele Tage ist das denn jetzt schneller gelaufen? Also wenn man im Grunde die Durchlaufzeit von Problemen, also im Fehlerabstellprozess, wenn man die um 10% reduziert, dann hat man die Garantie-und Kulanzkosten um 10% reduziert. Und das ist ja oft richtig schotter.

Vincent Fischer

Genau, die Reduktion von Kosten ist ja Profit letztens.

Thomas Prefi

Ja, genau. Richtig, genau.

Vincent Fischer

Würdest du das anders beschreiben? Also würdest du das nicht uneingeschränkt empfehlen?

Carsten Behrens

Das Profit-Center, den Profit-Center-Gedanke. Doch, ich finde das tatsächlich ein sehr attraktiver Gedanke, dass man versucht, sich als Qualitätsmanagement so zu positionieren, im Prinzip wie so ein In-House-Consultant, der so viel beauftragt wird, wie er bringt. Also wenn ich nicht mehr nachweislich Impact generiere, am besten finanziell, letzten Endes mündet es in den finanziellen Kenndaten, dann mache ich vielleicht das falsche. Und das ist aus meiner Sicht beim Qualitätsmanagement häufiger der Fall, dass das so ein bisschen wolkig ist, so blumig, was für Nutzen sie stiften. Ja, wir verbessern das Qualitätsverständnis in der Organisation. Ja, schön, aber mündet das jetzt auch irgendwo in einem Euro? Und das finde ich schon immer wichtig,  diese Denkweise und finde den Gedanken eigentlich ganz charmant, dass man das Qualitätsmanagement im Prinzip projektartig positioniert und sagt, es geht darum, interne Verbesserungsprojekte anzustoßen, dann der Linie zu übergeben, dann sollte ich das bitte weiterführen und dann muss ich mich als Qualitätsmanager um das nächste Projekt kümmern, wo ich wieder einen ordentlichen Deckungsbeitrag generiere. Das finde ich an sich schon eine ganz attraktive Gedanken, der, glaube ich, lässt sich nicht ganz durchhalten bis zum Ende, aber ich finde die Zielrichtung sehr gut und glaube, dass das sehr dazu helfen würde, dass das Image des Qualitätsmanagements schon zu verbessern, dass das nicht die Zertifizierungssichersteller sind, sondern dass das diejenigen sind, die im Unternehmen wirklich einen positiven Impact generieren.

Vincent Fischer

Jetzt hatte ich als möglichen positiven Impact schon gehört, Reklamation beispielsweise. Welchen möglichen Impact würdest du denn darüber hinaus noch sehen?

Carsten Behrens

Wir kommen ja sehr stark aus der prozessorientierten Unternehmensführung, dass ich Unternehmen prozessorientiert führe über Prozesskennzahlen, über gezielte Prozesssteuerung. Und das, was wir immer argumentieren ist, dass man über geeignetes Prozessmanagement-und Managementsystemkommunikation einfach die Rückfragezeiten und Suchzeiten und die Schnittstellenverluste in der Organisation massiv reduzieren kann. Und da sprechen wir häufig, und das können wir auch bei einigen Kunden sehr schön Belegen von 5% Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse pro Jahr. Oder bei größeren Change-Projekten, die anstehen, größte Veränderungen, die in der Organisation anstehen, 30% Effizienzsteigerung der Change-Projekte, weil einfach eine organisationale Klarheit vor während und nach des Changes einfach so ein Change-Vorhaben massiv beschleunigen kann. Und andere Zahlen, die wir häufig sagen, ist, dass man eben sehr schön vorrechnen kann: Was haben wir denn für Suchzeiten und Rückfragezeiten in der Organisation? Rückfragezeiten sind ja immer das Resultat von Schnittstellenverlusten streng genommen. Und wenn man das dann mal hochrechnet – das mache ich immer ganz gerne, dass ich einen Geschäftsführer frage, der im Raum sitzt, wie viele Stunden pro Tag, angenommen in acht Arbeitsstunden, suchen Sie denn so am Tag? Da sagt er: „So eine halbe Stunde am Tag suche ich auf jeden Fall information. Dann sage ich: „Das werden wahrscheinlich nicht nur Sie suchen, sondern ich rechne das mal kurz hoch auf alle Mitarbeitenden. Dann kommen wir auf so und so viel tausend Suchstunden pro Jahr. Das sind also so und so viel Euro mit einem Tagesatz von 400, 500 Euro hochgerechnet. Und wenn man dann aufzeigt, wie man über sauberes Prozessmanagement diese Suchzeiten, dadurch dass Informationsflüsse klar sind und Verantwortlichkeiten klar sind, sagen wir mal, um mindestens 10% reduzieren kann, dann kommt man schnell zu plausiblen mehreren hunderttausend Euro in den Mittelstand pro Jahr, die man einsparen kann über sauberes Prozessmanagement, über Schnittstellenklärung, über Reduktion von Suchzeiten und Rückfragezeiten. Und darüber machen wir das immer sehr plausibel und bei einigen Kunden tatsächlich messen wir das dann auch und belegen das. Wir haben das Success Stories auf der Website, wo wir das dann wirklich auch belegt haben in Euro. Und da steckt für uns sehr, sehr viel Impact drin. Und so kann ein Qualitätsmanager, der dieses Projekt durchführt und ein lebendiges Prozessmanagement aufsetzt und zur Wirksamkeit bringt, eben richtig Impact generieren, also auch wirklich in Euro.

Vincent Fischer

Sehr spannend. Thomas, ich werde dich gleich noch fragen, was du jetzt alles tust, seitdem du vielleicht ein bisschen mehr Zeit hast beruflich. Aber was mich noch interessieren würde: Was waren denn in den letzten Jahren die Themen, wo du sagst, von denen glaubst du, siehst du in den nächsten fünf Jahren oder in den nächsten zehn Jahren mehr? Gibt es da Unternehmen, die dir einfallen, die schon Sachen sehr, sehr gut machen und du denkst, die werden sich durchsetzen im Themenfeld Qualitätsmanagement? Gibt es da so Themenblöcke, die du vermutest?

Thomas Prefi

Ich habe mich ja schon früh mit dem Thema „Perceived Quality beschäftigt. Da geht es das Thema Qualitätswahrnehmung, ist die Übersetzung. Also wenn man, das zu erklären, wenn man sich eine Flasche Wein anguckt, dann stellt sich die Frage: Warum kauft denn der Kunde die Flasche Wein? Man muss sagen, weil der Wein gut schmeckt kann den ja im Supermarkt irgendwie nicht probieren. Geht ja nicht. Also muss es irgendwas anderes sein. Es muss die Flasche sein oder die Positionierung im Regal oder das Etikett oder so. Und am Ende stellt man fest, 60% der Leute kaufen in dieser Situation den Wein nach dem Preis, weil sie sagen: „8 € muss ja gut sein.

Vincent Fischer

Hier hast du jemanden, der seine Weinentscheidung so kauft.

Thomas Prefi

Siehst du? Und das ist ganz interessant. Da wird im Grunde der Preis zum Qualitätsindikator. Und da gibt es ganz viele Beispiele. Wenn man sich anguckt, wie man im Showroom ein Automobil bewertet, dann ist der typische Griff zur Tür, man macht die auf und macht sie wieder zu. Und der dumpfe Klang der Tür ist eben ein Merkmal, aus dem man eben ableitet, wie sicher ist denn das Ding jetzt. Also wenn die Tür jetzt klingen würde wie eine Blechdose, die man durch den Flur tritt, dann muss das technisch nicht unsicherer sein, aber es hört sich so an, jedenfalls in der Wahrnehmung vieler Leute. Oder bei einer Waschmaschine, dann ist das der Drehschalter, also zumindest noch bei meiner Generation. Wo Leute, wie in so einem Film, eben auf die Maschine zulaufen und dann mal an dem Rätschen drehen, sich also gar nicht erst bücken. Und je nachdem, wie sich das anfühlt, hat man ein Gefühl dafür, die Maschine hält wie bei der Oma 20 Jahre, oder eben nicht. Und da, finde ich, steckt unheimlich viel drin in diesem Punkt, dass man eben besser versteht, wie der Kunde das bewertet. Das müssen nicht die Qualitätsmerkmale sein, die man so auf einer technischen Spezifikation hat, sondern das können auch ganz andere sein.Und dann wird das interessant.

Vincent Fischer

Ich denke auch, dass im Nachhinein, wenn man einmal über wahrgenommen eine Qualität Qualität oder wahrnehmbare Qualität spricht, dann kann man sich auch die Frage stellen: Gibt es überhaupt etwas, was nicht wahrgenommene Qualität ist? Also auch, wenn ich das technische Datenblatt vergleiche oder so, auch da habe ich eine Auswahl, in welche Reihenfolgemerkmale dargestellt werden. Also ich kann mich ja gar nicht frei machen von meiner subjektiven Wahrnehmung.

Thomas Prefi

Also alleine die Fragestellung, im Automobil, da ist das ja dramatisch. Wenn man jetzt eben sieht, wie die Leute an ihren 8 Zylindern hängen. Wenn man sich jetzt überlegt, den Übergang zum Elektrofahrzeug oder zum selbstfahrenden Auto dann. Das ist vor diesem Hintergrund ja ein brutal anderes Produkt. Und die Frage ist: Wer versteht das denn, das so zu gestalten, dass die Kunden da eben draufgehen? Im Grunde ist so ein Fahrzeug, das macht ja eigentlich das, was man will. Es ist so die perfekte Maschine zur Befriedigung des Kontrollwahns. Wenn man jetzt aber auf einmal in einem Fahrzeug sitzt, in dem wenn man nun auch Passagier ist, ist man dann bereit, dafür so viel zu bezahlen, wie man das heute tut, oder nicht? Das sind total, also brutal spannende Fragen. Also mindestens so spannend wie die technische Dimension.

Vincent Fischer

Ich kann bestätigen, dass ich am Wochenende 25 Minuten später mit dem Auto losfahren konnte, weil ich es noch ein Update machen musste. Das hat auch auf meine wahrgenommene eine Qualität von diesem Fahrzeug geschlagen. Ja, spannend. Wenn ich mal das Thema ein bisschen wechseln darf, du hast ein Unternehmen vertausendfacht. Also vier Mitarbeiter auf 4. 500 ist so, war meine Notiz.

Thomas Prefi

Mittlerweile sind es 6.000.

Vincent Fischer

Mittlerweile 6. 000. Das heißt, du bist noch nicht mal kaputtgegangen, als du gegangen bist. Was das über die Jahre vorher sagt. Was war das Erfolgsrezept oder was hat euch stark gemacht?

Thomas Prefi

Wir waren beim Kunden. Wir haben versucht, die Probleme des Kunden zu verstehen und uns nützlich zu machen. Dazu war das Thema Qualität auch ein Start oder mit der Start. Wir haben im Grunde dann Mitarbeiter motiviert, selber beim Kunden zu gucken, was denn das Problem ist. Und so hat so ein Kollege eigentlich eine Entwicklung gehabt, wo er sagt, er war beim Kunden und ist da nicht negativ aufgefallen. Das war vielleicht die erste Stufe. Die zweite Stufe ist, dass er in der Lage war, dafür zu sorgen, dass seine Beauftragungen sozusagen verlängert wurden, weil er als nützlich wahrgenommen worden ist. Und die nächste Stufe war dann, dass er im Grunde anfing, neue Themen zu entdecken, wo man sagt, um die kann man sich kümmern. Und das vierte Thema war dann, dass er angefangen hat, selber neue Kollegen zu führen und genau in diesem Weg zu begleiten. Und so waren wir eigentlich ein sehr dezentral organisiertes Unternehmen, was sich eben über diese Gedanken weiterentwickelt hat.

Vincent Fischer

Was ich da ganz interessant finde, du betonst dieses wir waren als Externen da und mussten uns ja nützlich machen. Dadurch, dass ihr eine Rechnung gestellt habt, musstet ihr nützlich sein. Das bringt mich so ein bisschen zu dem Gedanken, also externes Qualitätsmanagement. Ihr habt beide gerade Profit Center angesprochen und so. Wäre das dann nicht die einfache Lösung, zu sagen, ich verstehe mich eigentlich als jemand Externen und muss deswegen meine Rechnung, und auch wenn es die interne Gehaltsrechnung ist, immer wieder rechtfertigen?

Thomas Prefi

Es gibt ja Unternehmen, die das tun. Also die SGS zum Beispiel bietet so was an, kann man kaufen, wenn man möchte. Also wenn man zum Beispiel dem Lieferanten nicht traut, kann man die da hinschicken und die kümmern sich darum, dass das ordentlich läuft. Das gibt es. Aber ich finde, das ist wie Karl Lagerfeld, oder? Dann hat man irgendwie die Kontrolle über sein Leben verloren.

Vincent Fischer

Ja, wenn man die Kontrolle über die eigene Qualität weg gibt.

Thomas Prefi

Ja, genau. Wenn das passiert, oder? Dann meine ich schon, das sollte man nicht tun.

Vincent Fischer

Das Vertrieb sourced man auch nicht aus meistens.

Thomas Prefi

Nein, eben.

Carsten Behrens

Darf ich da noch mal einhaken? Ihr habt ja beim Daimler und Airbus dann gestartet. Es war Fokus im Prinzip auf die Entwicklungsprozesse. Und dann über dieses Prinzip, dass wie Berater so ein bisschen Unternehmer im Unternehmen sind, also unternehmerisch denkend, dann überlegen, Welche Probleme können wir eigentlich hier noch lösen? Habt ihr euch weiterentwickelt? Was war die thematische Reise? Es ging eben aus von den Entwicklungsprojekten, es ging dann recht schnell auch Richtung Testing andere Richtungen. Vielleicht magst du kurz sagen, wie sich das aufspannte und an welcher Stellen würdest du sagen, war das noch Qualitätsmanagement und wo habt ihr dann das Thema Qualitätsmanagement vielleicht auch völlig verlassen? Oder würdest du im weitesten Sinne sagen, dass das bis am Ende eigentlich immer noch im weitesten Sinne Qualitätsmanagement war?

Thomas Prefi

Wir sind dann später auch ins Engineering reingegangen. Wenn man das am Airbus A380 mal festmacht, das war ja wirklich ein Megaprojekt, dann war das ein Projekt, wo Airbus die Organisation verändert hat. Airbus war ja mal nur eine Marke und dahinter steckten Unternehmen, wie zum Beispiel die Deutsche Aerospace, also DASA. Und dann kam der Augenblick, wo dieser deutsche Teil und der französische Teil und der englische Teil und später der spanische Teil zusammengefasst worden sind und dann Airbus nicht mehr nur eine Marke war, sondern ein Unternehmen, also als es ein integriertes Unternehmen war. Da kamen auf einmal mega kulturelle Themen dazu, weil man in einer Art zusammenarbeiten musste, die man vorher so nicht kannte. Also dieses Thema interkulturelle Aspekte des Managements kamen dazu und da konnten wir uns also auch ordentlich nützlich machen, weil, wie sagte da mal einer: „Wir fahren zwar auf der gleichen Seite der Straße und wir essen ähnliche Dinge, aber in der Zusammenarbeit ist es schwierig. Und da gibt es also wirklich witzige Geschichten. Also wenn man mit Franzosen arbeitet oder mit Finnen oder Finnen mit Franzosen, die gar nicht können, dann kann man sagen, mit den Chinesen geht das manchmal sogar besser, weil dann ist völlig klar, dass das, was was ganz anderes ist. Aber bei Franzosen glaubt man das nicht so. Ist aber auch so, ist aber auch nicht viel, muss man eben aber auch nur wissen, damit das funktioniert. Wenn man es nicht weiß, ist es doof. Also dieses Zusammenwachsen haben wir zum Beispiel auch begleiten können. Das war interessant im Rahmen dieses Projektes. Dann hat Airbus in diesem Feld auch noch die IT-Unterstützung in der Entwicklung verändert. Also im Grunde war das schon so, als wenn man beim fahrenden Auto die Räder tauscht. Das geht irgendwie, kann man bei Wetten, Dass mit auftreten oder so, aber schwierig ist das schon. Und darüber sind wir in das Thema PLM reingerutscht. Und eben Rechnerunterstützung eben in der Entwicklung, sodass wir uns heute mit Dassault oder so, also dass wir mit denen eben sehr eng zusammenarbeiten, also was so die Systeme angeht. Und auch die Designautomatisierung. Also wie kann man denn über Makro und Automatisierung eben Designprozesse effizienter gestalten, als wenn da jemand davor sitzt und mit der Maus eben immer wieder Dinge neu zeichnen muss, wenn sich irgendwo irgendwelche technischen Änderungen ergeben? Also das ist da reingegangen. Dann diese Kabelthematik, da kommt ja das ganze Elend der Komplexität irgendwie zusammen, hat eben dazu geführt, dass wir erst mal im Grunde strategisch beraten haben und gesagt: „Was ist denn eigentlich das Problem? Warum klappt das denn nicht?

Thomas Prefi

Dann sind wir mit erfahrenen Recovery-Managern da reingegangen. Das war dann mehr der Aspekt des Projektmanagements. Und als dann in Norddeutschland so langsam die Designer ausgingen bei dieser Größe des Projektes, haben wir dann eben angefangen, indische Lieferanten in Indien zu managen, also in Bangalore. Das war dann mehr so eine Art Lieferantenmanagement und Projektmanagement. Und dann kam man ziemlich flott an uns ran und sagt: „Ja, das verstehen wir ja, dass ihr das eigentlich gut könnt, aber Engineering Skills oder Kapazitäten habt ihr ja nicht. Und dann haben wir eben angefangen, eben auch Ingenieure einzustellen, sowohl in Indien als eben auch in Deutschland. Und seitdem sind wir eben, ich würde sagen, Deutschlands größter Engineering-Lieferant in der Luftfahrt oder sind wir geworden in dieser Zeit. Und dieses Thema ist dazugekommen. Und ich meine, die Grundeinstellung hat natürlich schon was mit Qualität zu tun, weil mir persönlich war es immer furchtbar peinlich, wenn irgendwas nicht funktioniert hat oder schiefging. Und das hat sich auf die Mitarbeiter übertragen. Also klar, irgendwann sagen sie: „Ich kann jetzt auch „Ich bin es nicht machen. Ich bin es auch nicht schuld, ist mir auch egal. Aber an diesem Punkt, glaube ich, sind wir immer ein bisschen später gekommen als vielleicht Wettbewerber.

Vincent Fischer

Die Kultur könntet ihr lange verteidigen, sozusagen.

Thomas Prefi

Genau.

Vincent Fischer

Gab es da so Kipppunkte, in Rückblick?

Thomas Prefi

Die Margen im Bereich Engineering sind deutlich schwächer als im Bereich der Beratung. Und es ist auch wieder im Engineering eine ganz andere Kultur als in der Beratung. Und das eben als integriertes Unternehmen zu führen, das war nicht einfach.

Vincent Fischer

Kann ich mir vorstellen.

Carsten Behrens

Das ist auch spannend, du hast ja wahnsinnig viele Unternehmen von innen gesehen beziehungsweise Kontakt mit Unternehmen gehabt. Gibt es aus deiner Sicht so blinde Flecken, die fast alle Unternehmen haben, wo sich das irgendwie häuft, wo du sagst, irgendwie in jedem zweiten Unternehmen, wo du drin warst, war das und das eigentlich ein großes Problem oder ein Kernproblem, was nicht gut gelöst wurde?

Thomas Prefi

Also ob es jetzt alle haben, weiß ich nicht, aber wir hatten gerade dieses Thema mit dem interkulturellen Management. Also das hat man ja auch in einem nationalen Unternehmen, wo jetzt nicht das Thema länderübergreifend ist, aber wenn man mal sich einen Prozess überlegt, gehen wir noch mal wieder auf diese Fehlerabstellprozesse zum Beispiel. Und wir unterscheiden eine Schuldkultur oder eine Fehlerkultur. Dann wird oft total unterschätzt, welchen regulativen Effekt oder auch prozessorganisatorischen Effekt also eine Unternehmenskultur hat. In der Schuldkultur, da sagen sie: „Nein, weiß ich nicht, habe ich nicht gesehen, kann ich nicht zu beitragen. Und in der Fehlerkultur Kultur, heißt es: „Ja, da ist folgendes passiert. Ich glaube, ich bin da auch nicht ganz unschuldig dran, aber damit das nie wieder passiert, müssen wir folgendes tun. Also die Frage ist: Wie geht man denn damit um? Ist man fertig, wenn der Fehler gefunden ist oder der Schuldige gefunden ist? Und das ist ein riesen Unterschied. Und Prozesse, die auf dem Papier total gleich aussehen, laufen aber in diesen unterschiedlichen Kulturen völlig anders. Und das ist, glaube ich, ein völlig unterschätztes Thema. Jetzt stellt sich natürlich naheliegt die Frage: Wie gestaltet man denn jetzt eine Kultur um. Also wenn man sagt, ich finde eine Kultur vor, die schädlich ist, wie würdest du herangehen, um sich dem Thema zu nähern?

Thomas Prefi

Der Kern ist Vertrauen und vorleben. Klar muss ein Management das vorleben. Und genau in dem Augenblick kann man mit einem Augenaufschlag an der falschen Stelle auch sehr viel ruinieren, indem man sagt: „Ja, na ja, das geht ja eh nicht. Da kann man also einen Change-Prozess, der schon eine Weile läuft, durchaus mit zunichte machen. Wir sagen immer, bis sich so eine Kultur nachhaltig verändert, muss man schon ein paar Jahre Kurs halten, sodass der Mitarbeiter eigentlich da auch keine andere Erinnerung mehr dran hat. Und dann ist das aber eine super Sache. Und wie gesagt, Vertrauen ist eben ein Thema. Also wie viele Prozesse laufen und auch gut und werden auch gemanagt, um eben irgendwie ein Misstrauen auszuleben. Ich will jetzt nicht über Reisekosten sprechen, aber wie hoch ist der Aufwand zum Management von Reisekosten? Manchmal höher als die Reisekosten. Eigentlich ist das eine völlige Misstrauensorganisation. Und wenn man aber von vornherein da von einem positiveren Bild ausgeht, das heißt nicht, dass es keine wo es keine negativen Abweichungen gibt, aber auch mit denen kann man ja umgehen. Wenn man dann da mehr Vertrauen schenkt, dann kann man oft unheimliches Potenzial heben. Was einfach nicht nötig ist und einfach eine Marotte oder eine alte Story, die da gesungen wird.

Vincent Fischer

Würdest du durchaus sagen, die Dichte an Freigaben in einem Unternehmen ist sozusagen inversproportional zum gelebten Vertrauen in der Organisation? Oder wäre für dich zumindest so ein Daumenwert?

Thomas Prefi

Na ja, wenn so eine Freigabe-Geschichte eine Misstrauens-Geschichte ist, dann ist das richtig. Aber wenn man so einen Freigabe-Prozess eigentlich als Kommunikationspunkt zwischen unterschiedlichen Leuten und Bereichen definiert, dann muss das das nicht sein, weil die müssen ja über irgendwas reden.

Vincent Fischer

Ja, ich meine ja diese überprüfenden Freigabe, die so zu 100% durchgewunken werden.

Thomas Prefi

Aber ich sage mal, so eine Art Entmündigung, wenn man sagt, da guckt ja sowieso noch mal einer drüber, dann ist man vielleicht gar nicht so genau bei der Sache, als wenn man sagt, von mir hängt es jetzt ab und es ist auch meine Verantwortung und ich muss hinterher erklären, wenn es geklappt hat oder nicht geklappt hat. Ich finde, in einem Hochlohnenstandort wie Deutschland müssen wir damit umgehen. Und je mehr wir das doppeln, so nach dem Motto „Da guckt noch einer drüber, erstens findet der das sowieso nicht, wenn es doof läuft und zweitens ist es ja auch noch teuer. Eigentlich können wir uns diese durch Misstrauen getriebenen Formen von Kontrollschleifen nicht mehr erlauben.

Vincent Fischer

Gibt es wahrscheinlich die eine oder andere Branche, die da widersprechen wird, aber das ist dann eine Kundenanforderung, sozusagen. Das ist was anders. Thomas, du hast die P3 sehr groß gemacht und dann irgendwann in andere Hände übergeben vor ein paar Jahren an Accenture sozusagen übergeben. Wie hat sich dein Leben seitdem entwickelt? Was machst du gerade?

Thomas Prefi

Ich habe mich an ein paar Unternehmen beteiligt, aber sehr lokal. Die Idee war nicht mehr so viel zu reisen wie früher, mehr so hier in der Gegend zu bleiben. Und eins von den Unternehmen ist gleich da gegenüber, also hier die Talbot zum Beispiel. Die machen Bahninstandhaltung und das machen die sehr erfolgreich. Das ist ein Unternehmen, was vor zehn Jahren beinahe abgewickelt worden wäre. So gesehen ist das eine sehr schöne Geschichte. Es sind jetzt wieder 500 Industriearbeitsplätze, davon haben wir in Aachen ja gar nicht mehr so viel. Und das macht also Spaß. Manchmal so ein bisschen wie Merkel in Groß. Die sind mittlerweile wieder sehr erfolgreich und haben auch eine sehr schöne Story. Also auch in die Zukunft. Da werden wir also noch viel hören. Dann habe ich ein anderes Unternehmen begleitet. Da sind wir jetzt gerade durch die Insolvenz in Eigenverantwortung durch. Das ist die Schumack in Oberforsbach. Das sind jetzt noch 350 Industriearbeitsplätze und wir hoffen doch, dass wir die eben halten können. Ich gehe da jetzt nicht mehr selber in die Verantwortung, aber ich habe schon das Gefühl, dass die Kollegen sich über die Begleitung freuen.

Vincent Fischer

Ich glaube, da bleibt mir nur ganz viel Erfolg zu wünschen bei der Begleitung dieser Unternehmen, weil ich glaube, die Industriearbeitsplätze tun uns allen ganz gut, also als Bürger dieses Landes.

Vincent Fischer

Meine ich auch.

Carsten Behrens

Ja, ich denke und hoffe, da waren wieder Wir haben eine Menge wertvolle Impulse für euch dabei und wir freuen uns, wenn ihr uns auf LinkedIn folgt, auf unseren anderen Kanälen, wie auch bei den Modell Aachen Insights. Und wir freuen uns auf die nächste Folge. Es stehen noch spannende Sachen an. Bis dahin.

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